KI wird schnell zur Realität – und prägt bereits die Gestaltung von Arbeit, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Wert in einer Organisation geschaffen wird.
Viele Organisationen entwickeln jedoch technologische Agenden schneller als menschenbezogene – und das stellt CHROs vor eine erhebliche Kluft zwischen dem Wunsch ihrer Organisation, KI zu nutzen, und der Fähigkeit ihrer Organisation dazu zu schließen. Die Organisationen, die in den nächsten zehn Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht nur mehr KI nutzen als andere Organisationen. Sie werden diejenigen sein, die eine Personalstrategie entwickeln, die Erwartungen an das Verhalten der Mitarbeiter festlegt, gleiche Wettbewerbsbedingungen für die Implementierung von KI in Organisationsabteilungen bietet, Leistungsmanagementpraktiken weiterentwickelt und erheblich in das Lernen und die Entwicklung der Mitarbeiter investiert, damit KI zu einer organisatorischen Fähigkeit und nicht zu isolierten Experimenten wird.
Warum CHROs Führungsrollen übernehmen müssen
KI-Implementierungen werden typischerweise als technologiegetriebene Projekte betrachtet, die von IT, Digital oder Operations initiiert werden. In Wirklichkeit beeinflussen KI-Implementierungen jedoch alle Aspekte der Mitarbeitererfahrung, einschließlich: die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter; Urteile und Entscheidungsfähigkeiten der Manager; kollaborative Arbeitspraktiken unter den Mitarbeitern; Verantwortungspflicht unter den Mitarbeitern; Qualifikationsanforderungen unter den Mitarbeitenden; und das Vertrauen der Mitarbeitenden innerhalb von Organisationen – all das fällt direkt in den Zuständigkeitsbereich der CHROs.
Dementsprechend müssen CHROs von der reinen IT-Anleitung zur Umsetzung von KI-Strategien hin zu einer aktiven Mitarbeit an der Entwicklung dieser Strategien übergehen.
Die Hauptfrage ist nicht mehr, ob Organisationen KI-basierte Technologien implementieren werden; vielmehr stellt sich die Frage, ob Organisationen klare Richtlinien dafür festgelegt haben, wie von Mitarbeitern erwartet wird, KI-basierte Technologien zu nutzen; wie die Leistung der Mitarbeitenden in einem KI-unterstützten Arbeitsplatz bewertet wird; und ob Organisationen Mitarbeitern in allen Abteilungen gleiche Chancen bieten, Zugang zu KI-basierten Technologien zu erhalten und diese zu entwickeln.
Eigenkapital zwischen den Abteilungen
Eine der größten Herausforderungen bei der erfolgreichen Implementierung von KI-basierten Technologien ist die inkonsistente Verbreitung. Einige Abteilungen werden stärker auf den Erhalt von Technologieressourcen konzentriert; frühere Pilotprogramme zur Erprobung von Technologie; und höhere finanzielle Investitionen in Technologie als andere Abteilungen. Umgekehrt können andere Abteilungen Schwierigkeiten haben, auf Technologie zuzugreifen; begrenzte Unterstützung für die Nutzung von Technologie; und/oder Unsicherheit hinsichtlich der Anwendbarkeit von Technologie auf ihren spezifischen Verantwortungsbereich. Wenn dies geschieht, erreichen Organisationen keine echte Transformation; stattdessen erleben sie Fragmentierung.
Aus Sicht der CHROs bedeutet das Erreichen von Gerechtigkeit zwischen den Abteilungen nicht zwangsläufig, dass jede Abteilung die gleichen Arten von KI-basierten Aktivitäten durchführen muss. Eigenkapital zwischen den Abteilungen bedeutet einfach, dass jede Abteilung Zugang zu Folgendem haben sollte:
- KI-basierte KI-basierte Technologien, die für ihren Verantwortungsbereich relevant sind.
- Klar definierte Verhaltenserwartungen für die angemessene Nutzung KI-basierter Technologien.
- Gleiche Qualität in Enablement, Schulung und Managementunterstützung für die Nutzung KI-basierter Technologien.
- Konsistente Standards für Verantwortlichkeit und Aufsicht im Zusammenhang mit der Nutzung KI-basierter Technologien.
Wenn CHROs keine Disziplin bei der Erreichung von Gerechtigkeit über verschiedene Abteilungen hinweg umsetzen, werden KI-basierte Technologien schnell zu einer Quelle interner Ungleichheit werden.
Führungskräfte, die die Entwicklung ihrer Organisation mit KI-basierten Technologien beschleunigen können, werden als Gewinner hervorgehen, während Führungskräfte, die dazu nicht in der Lage sind, zurückfallen. Leistungsunterschiede werden zunehmend Ungleichheiten beim Zugang zu KI-basierten Technologien widerspiegeln, anstatt überlegene Führungsqualitäten oder Talente.
Das erwartete Verhalten muss explizit sein
Wenn KI grundlegend verändert, wie Arbeit innerhalb von Organisationen erledigt wird, dann müssen Organisationen neue Definitionen von „guter Leistung“ etablieren. Gute Leistung beginnt damit, explizite Verhaltenserwartungen an Mitarbeiter zu etablieren.
CHROs müssen explizite Erwartungen der KI-Ära innerhalb von Führungsrahmen festlegen; Rollenprofile; und Leistungsbeurteilungsgespräche mit den Mitarbeitern.
Beispiele für explizite Erwartungen aus der KI-Ära sind:
- Neugier und kontinuierliches Lernen im Gegensatz zum passiven Warten.
- Verantwortungsbewusstes Experimentieren innerhalb festgelegter Grenzen.
- Transparenz, wenn KI-basierte Technologien zur Erstellung von Arbeitsergebnissen oder zur Information von Entscheidungsprozessen eingesetzt werden.
- Menschliche Verantwortlichkeit für Urteilsvermögen; Entscheidungen; und Ergebnisse.
- Austausch bewährter Praktiken über organisatorische Einheiten hinweg im Gegensatz zum Sammeln von Wissen.
- Bewusstsein für mögliche Vorurteile; ethische Überlegungen; und unbeabsichtigte Folgen.
Dies stellt den neuen Leistungsvertrag dar. Arbeitnehmer sollten sich nicht fragen, ob ihr Arbeitgeber möchte, dass sie KI-basierte Technologien nutzen; akzeptiert sie unter Einsatz von KI-basierten Technologien; oder ihre Nutzung von KI-basierten Technologien als potenziell schädlich betrachtet. Etablierte Organisationen machen ihre Erwartungen sichtbar und messbar.
Leistungsmanagement muss sich weiterentwickeln
Frühere Leistungsmanagementsysteme wurden auf der Annahme entwickelt, dass es eine relativ vorhersehbare Beziehung zwischen dem Aufwand gibt; verbrachte Zeit; und von den Mitarbeitern generierte Ausgaben.
KI-basierte Technologien verändern diese Beziehung grundlegend. Ein Mitarbeiter mit hoher Beherrschung von KI-basierten Technologien kann schneller hochwertige Arbeitsergebnisse erstellen; Assimilieren Sie Informationen effizienter; und die Produktivität des Teams auf eine Weise steigern, die frühere Leistungsmodelle nicht genau messen konnten.
Folglich müssen CHROs das Leistungsmanagement auf drei Arten ausweiten:
- Messen Sie nicht nur die Leistung der Mitarbeiter, sondern auch die Fähigkeit der Mitarbeiter. Frühere Leistungsmodelle konzentrierten sich ausschließlich auf das, was die Mitarbeiter produzierten. Organisationen müssen nun auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter bewerten, neue Werkzeuge effektiv zu nutzen; fundierte Entscheidungen treffen; die Entscheidungsprozesse zu verbessern; und sich an die sich ändernden Arbeitsanforderungen anzupassen.
- Belohnen Sie Multiplikator-Verhaltensweisen. Mitarbeiter, die andere fördern – also Mitarbeiter, die bessere Arbeitsabläufe dokumentieren; Mitarbeiter, die Prompts und Methoden mit Kollegen teilen; Mitarbeiter, die Kollegen dabei unterstützen, durch den Einsatz neuer Technologien Selbstvertrauen aufzubauen; und Mitarbeiter, die Kollegen bei der Einführung neuer Technologien unterstützen – gehören typischerweise zu den wertvollsten Mitarbeitern in einem KI-gestützten Arbeitsplatz.
- Unterscheide klar zwischen Unfähigkeit; Widerwillen; und Nichteinhaltung. Wenn ein Mitarbeiter sich weigert, KI-basierte Technologien zu nutzen – insbesondere wenn die Nutzung von KI-basierten Technologien zur gängigen Praxis geworden ist –, könnte der Grund dafür ein Mangel an Fähigkeiten sein, die für den Einsatz KI-basierter Technologien notwendig sind; ein mangelndes Vertrauen beim Einsatz KI-basierter Technologien; unzureichende Unterstützung durch den Vorgesetzten bei der Nutzung KI-basierter Technologien; oder aktiven Widerstand gegen den Einsatz KI-basierter Technologien. Jede Situation erfordert eine andere Reaktion der Führung.
Eine gut durchdachte Personalstrategie ermöglicht es Organisationen, Entwicklungsbedürfnisse nicht mit Leistungsfehlern zu verwechseln.
Lernen und Entwicklung sind entscheidend
Lernen und Entwicklung (L&D) sind grundlegend für die Entwicklung einer effektiven, KI-basierten Personalstrategie. Die Entwicklung KI-basierter Technologien, ohne gleichzeitig die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln, führt zu Inkonsistenz; Angst; und unterschiedliche Leistungsergebnisse unter den Mitarbeitern.
CHROs müssen KI-basierte L&D in drei Schichten betrachten:
Fundamentale Literacy für alle Mitarbeitenden: Eine praktische Grundlage für alle Mitarbeitenden, was KI-basierte Technologien sind, was sie nicht sind, wo sie innerhalb der Organisation eingesetzt werden; und was verantwortungsvolle Nutzung bedeutet.
Rollenbasierter Kompetenzaufbau für Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen/Funktionsbereichen: Maßgeschneiderte Lernerfahrungen für Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen/Fachbereichen, damit sie verstehen, wie KI-basierte Technologien ihre täglichen Aufgaben in Finanzen, Personalwesen, Betrieb, Vertrieb, Recht, Marketing usw. beeinflussen.
Fortgeschrittene Entwicklung für interne Champions: Intensive Schulungserfahrungen für Führungskräfte und hochproduktive Mitarbeiter, die als Vorbilder für die angemessene Nutzung KI-basierter Technologien dienen; ihre Kollegen bei der Nutzung KI-basierter Technologien unterstützen; und die beschleunigte Einführung KI-basierter Technologien in ihren jeweiligen Abteilungen/Funktionsbereichen erleichtern.
Ebenso wichtig wie der Lehrplaninhalt ist die Vermittlung.
KI-basierte L&D sollte nicht jährlich als Teil eines Compliance-Moduls stattfinden. KI-basierte L&D sollte durch Gespräche mit Vorgesetzten in den Alltag der Mitarbeitenden integriert werden; Peer-to-Peer-Lernmöglichkeiten; reale Beispiele/Anwendungen; interne Gemeinschaften, die sich der Förderung des Wissensaustauschs im Zusammenhang mit KI-basierten Technologien widmen; und regelmäßige Updates zu Fortschritten in KI-basierten Technologien bzw. regulatorischen Anforderungen im Zusammenhang mit KI-basierten Technologien.
Der deutsche und europäische Kontext
Der deutsche und europäische regulatorische Kontext erhöht die Dringlichkeit der CHROs in diesem Bereich. Der vorgeschlagene KI-Gesetz der Europäischen Union verwendet einen risikobasierten Ansatz; verbietet bestimmte Anwendungen von KI-basierten Technologien; und bezeichnet bestimmte arbeitsbezogene, KI-basierte Systeme als „Hochrisiko“. Konkret identifiziert die Europäische Kommission KI-basierte Technologien, die für Beschäftigungszwecke eingesetzt werden (z. B. Rekrutierung, Beförderung, Kündigung, Aufgabenzuweisung, Leistungsbewertung), als potenziell risikoreiche Anwendungsfälle für Arbeitgeber. Die deutschen und europäischen Regulierungsrahmen haben direkte Auswirkungen auf Personalwesen und Personalmanagement. Konkret würden die vorgeschlagenen EU-Regeln bestimmte Praktiken – wie die Emotionserkennung am Arbeitsplatz – verbieten, und Arbeitgeber, die risikoreiche KI-basierte Systeme nutzen, würden zusätzlichen Anforderungen im Zusammenhang mit dem Risikomanagement unterliegen; Datenqualität; Dokumentation; menschliche Aufsicht; Überwachung; und Rechenschaftspflicht.
Darüber hinaus hat die Europäische Kommission angegeben, dass KI-Kompetenzverpflichtungen am 2. Februar 2025 in Kraft treten – was bedeutet, dass Organisationen mehr als nur technische Kontrollen umsetzen müssen; sie müssen außerdem eine Belegschaft entwickeln, die versteht, wie KI-basierte Technologien in ihren Organisationen genutzt werden und was eine verantwortungsvolle Nutzung dieser Technologien ausmacht [EEI Institute].
Für deutsche Arbeitgeber geht das im engsten Sinne über die bloße rechtliche Einhaltung hinaus. Die deutsche Arbeitsplatzkultur und die Mitbestimmungsnormen betonen Transparenz; Fairness; Konsultation; und Erklärbarkeit. Daher müssen CHROs nicht nur von Aufsichtsbehörden, sondern auch von Betriebsräten kontrolliert werden; Mitarbeiter; und Führungsakteure [LinkedIn]. Die praktische Implikation ist klar: KI-basierte Technologien können nicht als Black-Box-Effizienzwerkzeug in menschenbezogenen Prozessen implementiert werden.
Strategische Rolle des CHRO
Deshalb muss KI auf den Agenden von CHROs als zentrales Unternehmensthema und nicht als periphere HR-Initiative eine prominente Rolle auf den Agenden der CHROs einnehmen. Die Herausforderung ist viel größer als die Schulung der Mitarbeiter in neuen Werkzeugen. Es geht darum, das erwartete Verhalten der Mitarbeiter zu definieren; Fairness und Verantwortlichkeit in Leistungssysteme einzubetten; die Neugestaltung von Leistungssystemen; und sicherzustellen, dass jede Abteilung gleichberechtigten Zugang zur Teilnahme an KI-gestützter Arbeit hat.
Die erfolgreichsten CHROs werden ihren Organisationen dabei helfen, eine Kultur zu etablieren, in der KI weder gefürchtet noch idealisiert wird. Vielmehr wird KI verantwortungsvoll verwaltet; verantwortungsvoll eingesetzt; verantwortungsvoll gelernt; und im Einklang mit den Geschäftszielen.
In einem solchen Umfeld entsteht die Menschenstrategie als das Vehikel, durch das verstreute Experimente zur Nutzung KI-basierter Technologien in nachhaltige Unternehmensleistungen verwandelt werden.
Über WiseForce Advisors
WFA führt einen neuen Standard in der strategischen Peer-to-Peer-Übergangsberatung für Führungskräfte ein, indem sie die Lücke zwischen gelebter Führungserfahrung und diskreter strategischer Führung schließt. Der einzigartige Ansatz des Unternehmens wird von einem Kollektiv ehemaliger C-Level-Manager angetrieben, die diese komplexen Übergänge selbst durchlaufen haben. WFA ist der bevorzugte Partner für Führungskräfte, die ihr nächstes Kapitel strategisch gestalten. www.wiseforceadvisors.com
