Künstliche Intelligenz wird rasch zur Realität – und prägt bereits heute die Gestaltung der Arbeit, die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, sowie die Wertschöpfung im gesamten Unternehmen.
Viele Unternehmen entwickeln ihre technologischen Strategien jedoch schneller als ihre personalbezogenen Strategien – und dies stellt die Personalvorstände vor eine erhebliche Lücke, die es zwischen dem Wunsch ihres Unternehmens, KI zu nutzen, und der Fähigkeit des Unternehmens, dies tatsächlich umzusetzen, zu schließen gilt. Die Unternehmen, die in den nächsten zehn Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht nur mehr KI einsetzen als andere Unternehmen. Es werden jene sein, die eine Personalstrategie entwickeln, welche Erwartungen an das Verhalten der Mitarbeiter festlegt, gleiche Rahmenbedingungen für die Einführung von KI in allen Unternehmensbereichen schafft, die Leistungsmanagementpraktiken weiterentwickelt und erheblich in die Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter investiert, damit KI zu einer organisatorischen Kompetenz wird und nicht bei vereinzelten Experimenten bleibt.
Warum Personalvorstände Führungsrollen übernehmen müssen
KI-Implementierungen werden in der Regel als technologiegetriebene Projekte betrachtet, die von den Bereichen IT, Digital oder Betrieb initiiert werden. Tatsächlich wirken sich KI-Implementierungen jedoch auf alle Aspekte der Mitarbeitererfahrung aus, darunter: die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter; die Urteils- und Entscheidungsfähigkeit der Führungskräfte; die Praktiken der Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern; das Maß an Verantwortlichkeit der Mitarbeiter; die an die Mitarbeiter gestellten Kompetenzanforderungen; sowie das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen – allesamt Bereiche, die direkt in den Zuständigkeitsbereich der CHROs fallen.
Daher müssen Personalvorstände den Schritt vollziehen, nicht mehr nur Anweisungen von der IT-Abteilung bezüglich der Umsetzung von KI-Strategien entgegenzunehmen, sondern aktiv zur Ausarbeitung dieser Strategien beizutragen.
Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob Unternehmen KI-basierte Technologien einführen werden, sondern vielmehr, ob sie klare Richtlinien festgelegt haben, wie von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie KI-basierte Technologien nutzen; wie die Leistung der Mitarbeiter an einem KI-gestützten Arbeitsplatz bewertet wird; und ob Unternehmen ihren Mitarbeitern in allen Abteilungen gleiche Chancen bieten, Zugang zu KI-basierten Technologien zu erhalten und entsprechende Kompetenzen aufzubauen.
Gleichbehandlung in allen Geschäftsbereichen
Eine der größten Herausforderungen im Zusammenhang mit der erfolgreichen Einführung KI-basierter Technologien ist die uneinheitliche Umsetzung. Einige Abteilungen erhalten im Vergleich zu anderen mehr technologische Ressourcen, können früher Pilotprogramme zum Testen der Technologie durchführen und profitieren von höheren finanziellen Investitionen in die Technologie. Umgekehrt können andere Abteilungen Schwierigkeiten beim Zugang zu Technologien, begrenzte Unterstützung bei der Nutzung von Technologien und/oder Unsicherheiten hinsichtlich der Anwendbarkeit der Technologien auf ihren spezifischen Zuständigkeitsbereich erleben. Wenn dies geschieht, erreichen Organisationen keine echte Transformation; stattdessen kommt es zu einer Fragmentierung.
Aus Sicht der Personalvorstände bedeutet die Gewährleistung von Gleichbehandlung über alle Geschäftsbereiche hinweg nicht zwangsläufig, dass jeder Geschäftsbereich dieselbe Art von KI-basierten Aktivitäten durchführen muss. Gleichbehandlung über alle Geschäftsbereiche hinweg bedeutet lediglich, dass jeder Geschäftsbereich Zugang zu folgenden Möglichkeiten haben sollte:
- KI-basierte Technologien, die für ihren Zuständigkeitsbereich relevant sind.
- Klar definierte Verhaltensvorgaben für den angemessenen Einsatz von KI-basierten Technologien.
- Gleichwertige Qualität bei der Befähigung, Schulung und Unterstützung durch das Management im Hinblick auf den Einsatz KI-basierter Technologien.
- Einheitliche Standards für die Rechenschaftspflicht und Aufsicht im Zusammenhang mit dem Einsatz KI-basierter Technologien.
Sollten Personalvorstände bei der Verwirklichung von Chancengleichheit in den verschiedenen Unternehmensbereichen nicht konsequent vorgehen, werden sich KI-basierte Technologien rasch zu einer Quelle interner Ungleichheit entwickeln.
Führungskräfte, die in der Lage sind, die Entwicklung ihrer Organisation mithilfe KI-basierter Technologien voranzutreiben, werden als Gewinner hervorgehen, während Führungskräfte, denen dies nicht gelingt, ins Hintertreffen geraten werden. Leistungsunterschiede werden zunehmend auf Ungleichheiten beim Zugang zu KI-basierten Technologien zurückzuführen sein und nicht mehr auf überlegene Führungsqualitäten oder Talente.
Das erwartete Verhalten muss eindeutig festgelegt sein
Wenn KI die Art und Weise, wie Arbeit in Unternehmen verrichtet wird, grundlegend verändert, müssen Unternehmen neue Definitionen für „gute Leistung“ festlegen. Gute Leistung beginnt damit, dass klare Verhaltensanforderungen an die Mitarbeiter festgelegt werden.
Personalvorstände müssen im Rahmen von Führungsstrukturen, Stellenprofilen und Leistungsbeurteilungsgesprächen mit den Mitarbeitern klare Erwartungen für das Zeitalter der KI festlegen.
Beispiele für konkrete Erwartungen im Zeitalter der KI sind unter anderem:
- Neugier und kontinuierliches Lernen im Gegensatz zum passiven Abwarten.
- Verantwortungsbewusstes Experimentieren innerhalb festgelegter Grenzen.
- Transparenz bei der Nutzung KI-basierter Technologien zur Erstellung von Arbeitsergebnissen oder zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen.
- Die Verantwortung des Menschen für Urteile, Entscheidungen und Ergebnisse.
- Der Austausch bewährter Verfahren zwischen den Organisationseinheiten im Gegensatz zum Zurückhalten von Wissen.
- Bewusstsein für mögliche Voreingenommenheiten; ethische Überlegungen; sowie unbeabsichtigte Folgen.
Dies stellt den neuen Leistungsvertrag dar. Die Mitarbeiter sollten nicht im Unklaren darüber gelassen werden, ob ihr Arbeitgeber wünscht, dass sie KI-basierte Technologien einsetzen, ob er deren Einsatz akzeptiert oder ob er deren Einsatz als potenziell schädlich ansieht. Etablierte Unternehmen machen ihre Erwartungen sichtbar und messbar.
Das Leistungsmanagement muss sich weiterentwickeln
Frühere Leistungsmanagementsysteme wurden auf der Grundlage der Annahme entwickelt, dass ein relativ vorhersehbarer Zusammenhang zwischen dem Aufwand, der aufgewendeten Zeit und der von den Mitarbeitern erbrachten Leistung bestehe.
KI-basierte Technologien verändern diese Beziehung grundlegend. Ein Mitarbeiter, der über umfassende Kenntnisse im Umgang mit KI-basierten Technologien verfügt, kann schneller Arbeitsergebnisse von höherer Qualität erzielen, Informationen effizienter verarbeiten und die Produktivität des Teams auf eine Weise steigern, die mit früheren Leistungsmodellen nicht genau gemessen werden konnte.
Daher müssen Personalvorstände das Leistungsmanagement in dreierlei Hinsicht ausbauen:
- Messen Sie nicht nur die Leistung der Mitarbeiter, sondern auch deren Fähigkeiten. Frühere Leistungsmodelle konzentrierten sich ausschließlich darauf, was die Mitarbeiter erbrachten. Unternehmen müssen nun auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter bewerten, neue Werkzeuge effektiv einzusetzen, fundierte Urteile zu fällen, Entscheidungsprozesse zu verbessern und sich an sich wandelnde Arbeitsanforderungen anzupassen.
- Belohnen Sie verhaltensbezogene Multiplikatoreffekte. Mitarbeiter, die andere fördern – d. h. Mitarbeiter, die bessere Arbeitsabläufe dokumentieren; Mitarbeiter, die Tipps und Methoden mit Kollegen teilen; Mitarbeiter, die Kollegen dabei unterstützen, Selbstvertrauen im Umgang mit neuen Technologien aufzubauen; sowie Mitarbeiter, die Kollegen bei der Einführung neuer Technologien unterstützen – gehören in der Regel zu den wertvollsten Mitarbeitern an einem KI-gestützten Arbeitsplatz.
- Unterscheiden Sie klar zwischen Unfähigkeit, Zurückhaltung und Nichtbefolgung. Wenn sich ein Mitarbeiter weigert, KI-basierte Technologien einzusetzen – insbesondere dort, wo der Einsatz solcher Technologien bereits gängige Praxis ist –, können die Gründe dafür in einem Mangel an den für den Einsatz erforderlichen Fähigkeiten, einem Mangel an Selbstvertrauen im Umgang mit KI-basierten Technologien, mangelnde Unterstützung durch den Vorgesetzten bei der Nutzung dieser Technologien oder in aktiver Ablehnung der Nutzung dieser Technologien. Jedes dieser Szenarien erfordert eine andere Reaktion seitens der Führungskräfte.
Eine gut durchdachte Personalstrategie ermöglicht es Unternehmen, Entwicklungsbedürfnisse nicht mit Leistungsmängeln zu verwechseln.
Lernen und Weiterentwicklung sind entscheidend
Weiterbildung und Entwicklung (L&D) sind von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung einer effektiven, KI-basierten Personalstrategie. Die Entwicklung KI-basierter Technologien ohne gleichzeitige Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter führt zu Uneinheitlichkeit, Unsicherheit und uneinheitlichen Leistungsergebnissen unter den Mitarbeitern.
Personalvorstände müssen KI-gestützte Weiterbildungsmaßnahmen auf drei Ebenen betrachten:
Grundlegende Medienkompetenz für alle Mitarbeiter: Eine praktische Grundlage für alle Mitarbeiter dazu, was KI-basierte Technologien sind, was sie nicht sind, wo sie innerhalb des Unternehmens eingesetzt werden und was ein verantwortungsvoller Umgang damit beinhaltet.
Rollenbasierter Kompetenzaufbau für Mitarbeiter in verschiedenen Unternehmensbereichen/Funktionsbereichen: Maßgeschneiderte Lernerfahrungen für Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen/Funktionsbereichen, damit diese verstehen, wie sich KI-basierte Technologien auf ihre täglichen Aufgaben in den Bereichen Finanzen, Personalwesen, Betrieb, Vertrieb, Recht, Marketing usw. auswirken werden.
Fortgeschrittene Weiterbildungsmaßnahmen für interne Vorreiter: Intensive Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit hohem Potenzial, die als Vorbilder für den angemessenen Einsatz KI-basierter Technologien dienen, ihre Kollegen bei der Nutzung dieser Technologien unterstützen und die beschleunigte Einführung KI-basierter Technologien in ihren jeweiligen Abteilungen bzw. Funktionsbereichen vorantreiben sollen.
Ebenso wichtig wie die Lehrplaninhalte ist die Art und Weise, wie diese vermittelt werden.
KI-gestützte Fort- und Weiterbildung sollte nicht jährlich im Rahmen eines Compliance-Moduls stattfinden. KI-basierte Fort- und Weiterbildung sollte durch Gespräche mit Führungskräften, Möglichkeiten zum Peer-to-Peer-Lernen, Beispiele und Anwendungsfälle aus der Praxis, interne Communities zur Förderung des Wissensaustauschs im Zusammenhang mit KI-basierten Technologien sowie regelmäßige Informationen über Fortschritte bei KI-basierten Technologien und den damit verbundenen regulatorischen Anforderungen in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter integriert werden.
Der deutsche und europäische Kontext
Der deutsche und europäische regulatorische Rahmen verleiht den Aufgaben der CHROs in diesem Bereich zusätzliche Dringlichkeit. Der von der Europäischen Union vorgeschlagene KI-Gesetzentwurf verfolgt einen risikobasierten Ansatz, verbietet bestimmte Anwendungen KI-basierter Technologien und stuft bestimmte beschäftigungsbezogene KI-basierte Systeme als „risikoreich“ ein. Insbesondere stuft die Europäische Kommission KI-basierte Technologien, die für beschäftigungsbezogene Zwecke eingesetzt werden (d. h. Personalbeschaffung, Beförderung, Kündigung, Aufgabenvergabe, Leistungsbewertung), als potenziell risikoreiche Anwendungsfälle für Arbeitgeber ein. Die deutschen und europäischen Rechtsrahmen haben direkte Auswirkungen auf die Personal- und Mitarbeiterführung. Insbesondere würden die vorgeschlagenen EU-Vorschriften bestimmte Praktiken – wie beispielsweise die Erkennung von Emotionen am Arbeitsplatz – verbieten, und Arbeitgeber, die KI-basierte Systeme mit hohem Risiko einsetzen, würden zusätzlichen Anforderungen in Bezug auf Risikomanagement, Datenqualität, Dokumentation, menschliche Aufsicht, Überwachung und Rechenschaftspflicht unterliegen.
Darüber hinaus hat die Europäische Kommission darauf hingewiesen, dass die Verpflichtungen zur KI-Kompetenz am 2. Februar 2025 in Kraft getreten sind – was bedeutet, dass Organisationen nicht nur technische Kontrollmaßnahmen umsetzen müssen, sondern auch Mitarbeiter ausbilden müssen, die verstehen, wie KI-basierte Technologien innerhalb ihrer Organisationen eingesetzt werden und was einen verantwortungsvollen Umgang mit diesen Technologien ausmacht [EEI Institute].
Für deutsche Arbeitgeber geht dies über die bloße Einhaltung gesetzlicher Vorschriften im engsten Sinne hinaus. Die deutsche Arbeitskultur und die Mitbestimmungsnormen legen Wert auf Transparenz, Fairness, Konsultation und Nachvollziehbarkeit. Daher müssen Personalvorstände (CHROs) damit rechnen, nicht nur von Aufsichtsbehörden, sondern auch von Betriebsräten, Mitarbeitern und Führungskräften genau unter die Lupe genommen zu werden [LinkedIn]. Die praktische Konsequenz ist klar: KI-basierte Technologien dürfen nicht als undurchsichtiges Effizienzinstrument innerhalb personalbezogener Prozesse eingesetzt werden.
Die strategische Rolle des CHRO
Aus diesem Grund muss KI auf der Agenda der CHROs einen herausragenden Platz einnehmen – als zentrales Unternehmensanliegen und nicht als nebensächliche HR-Initiative. Die Herausforderung geht weit über die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Tools hinaus. Es geht darum, das erwartete Verhalten der Mitarbeiter zu definieren, Fairness und Verantwortlichkeit in Leistungssysteme zu verankern, Leistungssysteme neu zu gestalten und sicherzustellen, dass jeder Unternehmensbereich gleichberechtigten Zugang zur Teilnahme an KI-gestützten Arbeitsprozessen hat.
Die erfolgreichsten Personalvorstände werden ihre Unternehmen dabei unterstützen, eine Kultur zu etablieren, in der KI weder gefürchtet noch idealisiert wird. Vielmehr wird KI verantwortungsbewusst gesteuert, verantwortungsbewusst eingesetzt, verantwortungsbewusst erlernt und auf die Unternehmensziele abgestimmt.
In einem solchen Umfeld erweist sich die Personalstrategie als das Mittel, durch das vereinzelte Versuche zum Einsatz KI-basierter Technologien in nachhaltige Unternehmensleistung umgesetzt werden.
Über WiseForce Advisors
WFA setzt neue Maßstäbe in der strategischen Übergangsberatung auf Augenhöhe für Führungskräfte der obersten Ebene, indem es die Lücke zwischen praktischer Führungserfahrung und diskreter strategischer Begleitung schließt. Der einzigartige Ansatz des Unternehmens stützt sich auf ein Netzwerk ehemaliger Führungskräfte der obersten Ebene, die diese komplexen Übergänge selbst gemeistert haben. WFA ist der Partner der Wahl für Führungskräfte, die ihr nächstes Kapitel strategisch gestalten möchten. www.wiseforceadvisors.com
