Deutschland steckt in einer Fachkräftkrise. Und was ist das Frustrierendste daran? Die Lösung liegt bereits auf der Hand.
In der gesamten deutschen Wirtschaft – von DAX-Unternehmen bis hin zu familiengeführten Mittelstandsunternehmen – vollzieht sich tagtäglich ein schleichender, schädlicher Prozess. Fachkräfte Mitte fünfzig und sechzig, Menschen, die in Bezug auf Fachwissen, Führungsqualitäten und berufliche Netzwerke den absoluten Höhepunkt ihrer Karriere erreicht haben, werden aus dem Unternehmen gedrängt, ausgezahlt oder einfach nicht für die Positionen in Betracht gezogen, in denen sie am dringendsten benötigt werden.
Unterdessen geben eben diese Unternehmen erhebliche Summen aus, um junge Talente für sich zu gewinnen, um die auch alle anderen Unternehmen auf dem Markt buhlen.
Die Rechnung geht nicht auf. Und für Personalvorstände und Vorstände, die bereit sind, ehrlich zu betrachten, was sie das tatsächlich kostet, bietet sich eine bedeutende Chance, hier Abhilfe zu schaffen.
Eine demografische Realität, die sich nicht strategisch umgehen lässt
Deutschland altert schneller als fast jede andere große Volkswirtschaft. Mit einem Medianalter von 44,6 Jahren und einer der niedrigsten Geburtenraten in der EU schrumpft die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in einem Ausmaß, das sich durch keine Einwanderungspolitik und kein Hochschulprogramm vollständig ausgleichen lässt – zumindest nicht in dem Zeitrahmen, in dem die meisten Unternehmen agieren.
Bis zum Jahr 2035 wird in Deutschland voraussichtlich ein Mangel an bis zu 7 Millionen Fachkräfte. Die Bundesagentur für Arbeit hat bereits auf kritische Lücken in den Bereichen Ingenieurwesen, Gesundheitswesen, IT und Führungskräfte hingewiesen. Der Fachkräftemangel ist kein Problem mehr, das erst in ferner Zukunft droht. Es ist eine gegenwärtige, sich verschärfende Realität, die still und leise die Handlungsmöglichkeiten deutscher Unternehmen bereits heute einschränkt.
Vor diesem Hintergrund ist die systematische Unterauslastung erfahrener Fachkräfte über 55 kein kulturelles Versäumnis. Es handelt sich um eine strategische Fehleinschätzung – und zwar um eine, die Vorstände und Personalvorstände nicht länger als das Problem anderer abtun dürfen.
Was „Senior Capital“ wirklich bedeutet
„Senior Capital“ ist kein bloßer Floskelbegriff. Er bezieht sich auf etwas, das zwar nicht in der Bilanz erscheint, aber einen messbaren Unternehmenswert schafft: das gesammelte Fachwissen, das Vertrauen der Stakeholder, das institutionelle Gedächtnis und das Führungsurteilsvermögen, über das erfahrene Fachkräfte verfügen – und dessen Aufbau Jahrzehnte gedauert hat.
Hier geht es nicht um die Verbundenheit mit einer vergangenen Ära der Arbeitswelt. Es handelt sich vielmehr um die klare Erkenntnis, dass bestimmte Formen organisatorischer Kompetenz sich durch Schulungsprogramme, KI-Plattformen oder talentierte neue Mitarbeiter – so beeindruckend deren Qualifikationen auch sein mögen – schlichtweg nicht ersetzen lassen.
Senior-Kapital kommt auf ganz bestimmte, besonders wertvolle Weise zum Tragen:
- Mustererkennung unter Druck — zu wissen, woran eine Situation erinnert, wo die tatsächlichen Risiken liegen und was bereits versucht wurde, was jedoch nicht funktioniert hat
- Das im Laufe der Zeit gewonnene Vertrauen der Interessengruppen — Beziehungen zu Kunden, Aufsichtsbehörden und Partnern, deren Aufbau Jahre gedauert hat und die nicht einfach durch eine Aktualisierung des Organigramms neu zugewiesen werden können
- Funktionsübergreifendes Systemdenken – die Fähigkeit zu erkennen, wie sich eine Entscheidung in einem Teil des Unternehmens auf den Rest auswirkt
- In Krisen bewährtes Urteilsvermögen – die besonnene, klarsichtige Entscheidungsfindung, die sich erst dann entwickelt, wenn jemand tatsächlich eine echte organisatorische Krise gemeistert hat
- Mentoring mit Multiplikatoreffekt — die Fähigkeit, die Entwicklung jüngerer Talente auf eine Weise zu beschleunigen, wie es kein strukturiertes Weiterbildungs- und Entwicklungsprogramm jemals leisten könnte
Wenn ein Unternehmen eine 57-jährige Führungskraft ohne gezielten Nachfolgeplan verliert, verliert es fast nie nur eine einzige Person. Es verliert ein Jahrzehnt oder mehr an kumuliertem Unternehmenswert – still und leise und meist, ohne dass jemand diesen Wert beziffert.
Die versteckten Kosten der Altersdiskriminierung
Altersdiskriminierung in deutschen Unternehmen ist eine Tatsache. Sie tritt selten als offene Diskriminierung in Erscheinung. Er zeigt sich vielmehr in der stillen Anhäufung organisatorischer Gewohnheiten: Umstrukturierungen, die überproportional auf Führungspositionen abzielen; Nachfolgepläne, die direkt zu jüngeren Kandidaten übergehen; Leistungsbewertungssysteme, die eher auf Geschwindigkeit und digitale Kompetenz als auf Urteilsvermögen und Wirkung ausgerichtet sind; sowie eine kulturelle Kurzformel, die „Innovation“ als Synonym für „jung“ behandelt.
Die finanziellen Kosten dieser Gewohnheiten werden selten beziffert – doch sie sind beträchtlich.
Bedenken Sie, was tatsächlich geschieht, wenn eine Führungskraft das Unternehmen verlässt, ohne dass eine angemessene Wissensweitergabe stattgefunden hat:
- Die Kosten für die Neubesetzung für Führungspositionen liegen in der Regel zwischen 50 % und 200 % des Jahresgehalts – noch bevor man die Vermittlungsgebühren, die Einarbeitungszeit und die unvermeidlichen Fehlstarts berücksichtigt
- Produktivitätsverlust Während der Übergangsphase beträgt der Produktivitätsverlust bei Führungspositionen durchschnittlich 12 bis 24 Monate, bis der Nachfolger seine volle Leistungsfähigkeit erreicht hat
- Störungen in den Beziehungen zu Kunden und Interessengruppen, insbesondere in beziehungsorientierten Branchen wie dem mittelständischen verarbeitenden Gewerbe, den Finanzdienstleistungen und den freiberuflichen Dienstleistungen
- Der Verlust des institutionellen Gedächtnisses die über Jahre hinweg still und leise die Qualität von Entscheidungen beeinträchtigt – oft, ohne dass jemand den Zusammenhang erkennt
Eine Analyse der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2023 ergab, dass altersgemischte Teams bei der Lösung komplexer Aufgaben altershomogene Teams um einen messbaren Vorsprung übertreffen. Der Grund dafür ist einfach: Die Vielfalt an Erfahrungen und Perspektiven führt zu besseren Denkansätzen als Gleichartigkeit. Diese Erkenntnis ist kein bloßes „Nice-to-have“. Für Vorstände und Personalvorstände sollte sie eine Verpflichtung sein.
Was die besten deutschen Arbeitgeber bereits tun
Eine wachsende Zahl deutscher Unternehmen – darunter mehrere DAX-Unternehmen und zukunftsorientierte mittelständische Firmen – beginnt, Führungskräfte nicht mehr als Altlast zu betrachten, die es zu reduzieren gilt, sondern als strategischen Wert, den es zu erhalten, neu einzusetzen und zu nutzen gilt.
Die Modelle, die tatsächlich funktionieren, sehen wie folgt aus:
Schrittweiser Ruhestand und flexible Arbeitsverträge für ältere Arbeitnehmer.
Anstelle eines abrupten Ausstiegs mit 60 oder 63 Jahren gestalten führende Arbeitgeber bewusst schrittweise Übergänge – so können erfahrene Fachkräfte ihre Arbeitszeit schrittweise reduzieren und stehen gleichzeitig weiterhin für Beratung, Mentoring und wichtige Projekte zur Verfügung. Auf diese Weise wird das institutionelle Wissen bewahrt und gleichzeitig werden die Vergütungskosten intelligent gesteuert. Davon profitieren alle.
Leitende Beratungsfunktionen und strukturierte Beobachterrollen im Vorstand.
Einige Organisationen formalisieren nun, was bisher informell ablief – sie schaffen strukturierte Positionen für Seniorberater, durch die erfahrene Fachkräfte weiterhin in gezielten, wirkungsvollen Funktionen eingebunden bleiben, ohne dass dabei die Kosten für eine Vollzeitbeschäftigung anfallen. Dies funktioniert besonders gut während Nachfolgeprozessen und bei größeren strategischen Neuausrichtungen.
Reverse-Mentoring-Programme.
Zukunftsorientierte Personalvorstände bringen erfahrene Fachkräfte und jüngere „Digital Natives“ in strukturierten Konstellationen zusammen, in denen jede Seite genau das einbringt, was die andere wirklich benötigt. Der jüngere Kollege bringt digitale Kompetenz und eine neue Perspektive mit. Der erfahrene Fachmann bringt strategische Tiefe und operative Erfahrung ein. Beide entwickeln sich weiter. Das Unternehmen profitiert doppelt davon.
Gezielte Wiedereingliederungsprogramme.
Eine Handvoll deutscher Arbeitgeber wirbt aktiv um erfahrene Fachkräfte, die sich vorzeitig aus dem Berufsleben zurückgezogen haben – insbesondere Frauen in den Fünfzigern, die ihre berufliche Laufbahn in den Jahren mit dem höchsten Betreuungsaufwand unterbrochen haben und nun wieder verfügbar und motiviert sind und über fundiertes Fachwissen verfügen, das vom Arbeitsmarkt bislang weitgehend ignoriert wurde.
Die Diskussion auf Vorstandsebene, die noch nicht stattfindet
Für Vorstände steht die Frage nach dem „Senior Capital“ an der Schnittstelle zwischen Risikomanagement und Wertschöpfung – und sie verdient mehr als nur eine Fußnote im jährlichen Talentbericht.
Was die Risiken betrifft: Unternehmen, die systematisch institutionelles Wissen verlieren, ohne gezielte Strategien zur Wissensweitergabe zu verfolgen, schaffen Kompetenzlücken, die erst dann sichtbar werden, wenn sie tatsächlichen Schaden anrichten – etwa während einer Krise, bei einem Fehlschlag in der Nachfolgeplanung oder bei einer strategischen Neuausrichtung, die schiefgeht, weil niemand der Beteiligten zuvor mit einer solchen Situation konfrontiert war.
Was die Wertschöpfung betrifft: Vorstände, die ihr Altersprofil aktiv diversifizieren, bringen etwas mit, das sich nicht kurzfristig einstellen oder in kurzer Zeit entwickeln lässt. Vorstandsmitglieder mit echter operativer Erfahrung über mehrere Konjunkturzyklen hinweg stellen kritischere Fragen. Sie erkennen kurzfristiges Denken früher. Sie verfügen über jene Fähigkeit zur Mustererkennung, die jüngere, leistungsstarke Vorstandsmitglieder – so talentiert sie auch sein mögen – einfach noch nicht hatten, um sie zu entwickeln.
Das Durchschnittsalter eines DAX-Aufsichtsratsmitglieds liegt derzeit bei über 58 Jahren. Das Durchschnittsalter der Vorstandsmitglieder sinkt jedoch. Diese wachsende Erfahrungslücke zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführung stellt ein strukturelles Risiko dar, dem Nominierungsausschüsse und Personalvorstände vorbeugen müssen – und nicht erst im Nachhinein bewältigen dürfen.
Fünf Maßnahmen, die Personalvorstände sofort ergreifen können
Bewusstsein ohne Handeln ist lediglich ein gut dokumentiertes Problem. Für Personalverantwortliche, die vom Verständnis zur Wirkung gelangen möchten, ist dies der richtige Ansatzpunkt:
- Führen Sie die Austrittsprüfung durch, die Sie wahrscheinlich noch nie durchgeführt haben.
Wie viele Fachkräfte über 55 haben Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren verlassen? Was waren die wahren Gründe dafür? Was hat das tatsächlich gekostet? Die meisten Unternehmen haben diese Analyse noch nie durchgeführt. Die Antworten sind in der Regel aufschlussreich – und unbequem. - Prüfen Sie Ihre Nachfolgepipeline genau.
Ist Ihre Talentpipeline wirklich altersmäßig vielfältig, oder werden jüngere Kandidaten systematisch bevorzugt, während ältere stillschweigend zurückgestellt werden? Um hier ehrliche Antworten zu erhalten, muss man oft hinter die offizielle Darstellung blicken. - Gestalten Sie Ihre Leistungsbewertungssysteme neu.
Wenn Ihre Leistungskriterien auf Schnelligkeit, der Nutzung digitaler Tools und Kennzahlen zur hohen Arbeitsleistung ausgerichtet sind, schließen Sie strukturell erfahrene Fachkräfte aus, deren Wert sich auf andere Weise zeigt – in ihrem Urteilsvermögen, ihren Beziehungen und ihrer Fähigkeit, mit echter Komplexität umzugehen. - Integrieren Sie den Wissenstransfer in jeden Austritt von Führungskräften.
Bevor ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, sollte es einen formellen, strukturierten Prozess geben, um das von ihm mitgebrachte Wissen zu erfassen und weiterzugeben. Dies ist keine bloße Höflichkeitsgeste. Bei Führungskräften handelt es sich um eine treuhänderische Verpflichtung. - Legen Sie dem Vorstand einen Business Case vor, keine Personalinitiative.
Formulieren Sie die Themen Mitarbeiterbindung und Umbesetzung von Führungskräften in einer Sprache, auf die der Vorstand anspricht: Ersatzkosten, Auswirkungen auf die Produktivität, Risiko der Kundenabwanderung und Verlust strategischer Kompetenzen. Wenn Sie die Kosten für den Verlust von Führungskräften mit konkreten Zahlen untermauern, ändert sich die Diskussion schlagartig.
Deutschland kann dies nicht weiterhin außer Acht lassen
Die Unternehmen, die das nächste Jahrzehnt am erfolgreichsten meistern werden, sind nicht unbedingt diejenigen, die die meisten jungen Talente entdeckt haben. Es werden vielmehr jene sein, die herausgefunden haben, wie man ihr gesamtes ihrer Talente einzusetzen – einschließlich, und das ist entscheidend, des über Jahrzehnte gesammelten Fachwissens von Fachkräften in der Mitte bis zum Ende ihrer Karriere, die viel zu früh und viel zu leichtfertig abgeschrieben werden.
Deutschland verfügt über eine der erfahrensten, am besten ausgebildeten und kompetentesten älteren Belegschaften weltweit. Dies ist kein Problem der Vergangenheit. Es handelt sich um einen wirtschaftlichen Vorteil von außerordentlichem Wert – einen, der systematisch nicht ausreichend genutzt wird, während Unternehmen gleichzeitig beklagen, dass sie die benötigten Fachkräfte nicht finden können.
Die wettbewerbsfähigsten deutschen Unternehmen des nächsten Jahrzehnts werden diejenigen sein, die diesen Widerspruch klar erkennen und darauf reagieren, bevor es ihre Konkurrenten tun.
Bei WiseForce Advisors arbeiten wir eng und individuell mit Führungskräften zusammen, um die nächsten Schritte zu gestalten – nach ihren Vorstellungen, auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und mit Blick auf das Leben, das sie sich tatsächlich verdient haben. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf unter wiseforceadvisors.com
Über WiseForce Advisors
WFA setzt neue Maßstäbe in der strategischen Übergangsberatung auf Augenhöhe für Führungskräfte der obersten Ebene, indem es die Lücke zwischen praktischer Führungserfahrung und diskreter strategischer Beratung schließt. Der einzigartige Ansatz des Unternehmens stützt sich auf ein Netzwerk ehemaliger Führungskräfte der obersten Ebene, die diese komplexen Übergänge selbst gemeistert haben. WFA ist der Partner der Wahl für Führungskräfte, die ihr nächstes Kapitel strategisch gestalten möchten. https://wiseforceadvisors.com/
