Bauen Sie nach Ihrer Karriere in der Unternehmenswelt ein kleines, aber leistungsstarkes Unternehmen auf

An dem Tag, an dem ich meine letzte Position in der Unternehmenswelt aufgab, tat ich etwas, was ich an einem Wochentag seit über dreißig Jahren nicht mehr getan hatte.

Ich sah zu, wie der Morgen anbrach. Ganz still. Mit einer Tasse Kaffee in beiden Händen und ohne ein bestimmtes Ziel.

Keine Anrufe. Kein Terminkalender, der schon ab 7 Uhr morgens vollgepackt ist. Niemand erwartete von mir eine Entscheidung, noch bevor der Kaffee überhaupt heiß war.

Etwa zwanzig Minuten lang fühlte es sich wie vollkommener Frieden an. Dann schlich sich die Frage ein – jene, mit der sich jede Führungskraft auf höchster Ebene irgendwann konfrontiert sieht, nachdem sie jahrzehntelang für alle anderen, nur nicht für sich selbst, etwas aufgebaut, geleitet und erreicht hat.

Und wie geht es nun weiter?

Wenn Sie dies lesen, kennen Sie dieses Gefühl wahrscheinlich. Vielleicht befinden Sie sich gerade in dieser Situation. In diesem Artikel geht es darum, wie es weitergeht – und warum etwas Kleines zu schaffen nicht bedeutet, etwas Geringeres zu schaffen.

Warum Führungskräfte auf die nächste große Position verzichten

Jahrzehntelang verlief das Szenario nach dem Ausscheiden einer Führungskraft nach einem vorhersehbaren Muster: Den Lebenslauf aktualisieren. Das Netzwerk pflegen. Die nächste Stelle antreten. Und so weiter.

Dieses Drehbuch wird still und entschlossen neu geschrieben.

Immer mehr Führungskräfte – Menschen, die seit 25, 30 oder sogar 40 Jahren große, komplexe Organisationen leiten – entscheiden sich für einen völlig anderen Weg. Kein weiterer Posten in einem Unternehmen. Keine Frühverrentung. Etwas dazwischen und ganz nach ihren eigenen Vorstellungen: ein kleines, bewusst gestaltetes Unternehmen, das auf dem basiert, was sie am besten beherrschen, und das so strukturiert ist, dass es dem Leben entspricht, das sie tatsächlich führen möchten.

Kein Start-up, das nach Risikokapital jagt. Keine Beratungsfirma, die lediglich einen Arbeitgeber gegen zehn Kunden eintauscht. Ein schlankes, zielgerichtetes Unternehmen mit echten Gewinnspannen, echter Freiheit und einem echten Sinn.

Und die Daten belegen dies stärker, als den meisten Menschen bewusst ist. Das Durchschnittsalter eines erfolgreichen Unternehmensgründers liegt bei 45 Jahren. Die Erfolgsquote von Unternehmern erreicht ihren Höhepunkt im Alter zwischen 50 und 60 Jahren. Erfahrung ist kein Nachteil, wenn man sich selbstständig macht – sie ist der stärkste Wettbewerbsvorteil überhaupt.

Was das Unternehmensleben tatsächlich in Ihnen geprägt hat (und was Sie noch nicht voll und ganz für sich beansprucht haben)

Folgendes entsteht still und leise im Laufe von drei Jahrzehnten in großen Unternehmen – und genau das unterschätzen die meisten Führungskräfte erheblich, wenn sie darüber nachdenken, sich selbstständig zu machen:

• Fundierte Fachkompetenz – Sie haben Probleme derselben Art aus zehn verschiedenen Blickwinkeln gelöst, und zwar branchenübergreifend und über mehrere Marktzyklen hinweg. Diese Fähigkeit zur Mustererkennung ist wirklich selten. Kunden sind bereit, dafür einen Aufpreis zu zahlen.
• Ein Netzwerk, für das die meisten Gründer alles geben würden – Sie haben direkten Zugang zu Entscheidungsträgern, Einkäufern und Kooperationspartnern, für deren Erreichung ein 35-jähriger Gründer ein ganzes Jahrzehnt benötigen würde. Ihre Kontaktliste ist ein geschäftlicher Vermögenswert.
• Operative Disziplin – Sie wissen, wie man ein Budget verwaltet, ein Team aufbaut, mit konkurrierenden Interessengruppen umgeht und unter hohem Druck Ergebnisse erzielt. Genau diese Fähigkeiten sind es, die kleinen Unternehmen Schwierigkeiten bereiten, wenn ihre Gründer nicht über sie verfügen.
• Glaubwürdigkeit, die schon vor Ihnen den Raum betritt – Wenn Sie auf eine zwanzigjährige Karriere als CHRO, CFO oder Geschäftsführer zurückblicken können, müssen Sie niemanden davon überzeugen, dass Sie wissen, was Sie tun. Man vertraut Ihnen bereits, sobald Sie eintreten.

All das haben Sie im Unternehmensalltag erworben. Die eigentliche Frage ist nur, ob Sie diese Fähigkeiten erneut für das Unternehmen eines anderen einsetzen werden – oder endlich für Ihr eigenes.

Der Moment, in dem ich mich bewusst dafür entschied, klein zu bauen

Ich will ehrlich sein. Als ich mir zum ersten Mal ein Leben nach der Unternehmenswelt vorstellte, ähnelte das Bild in meinem Kopf sehr stark dem Leben in einem Unternehmen – nur dass mein Name an der Tür stand.

Ein richtiges Team. Ein echtes Büro. Mehrere Dienstleistungsbereiche. Ein Logo, das so aussah, als hätte es etwas gekostet.

Was mich überraschte, war Folgendes: Die Führungskräfte, die ich am meisten schätzte und die zuvor in großen Unternehmen tätig gewesen waren, hatten genau das Gegenteil getan. Sie hatten sich auf das Wesentliche besonnen, anstatt zu expandieren. Sie führten Unternehmen mit kleinen Teams und hohen Gewinnspannen. Sie arbeiteten mit einer Handvoll Kunden zusammen, die sie aufrichtig mochten und respektierten. Sie lehnten Aufträge ab, die nicht zu ihnen passten – und fühlten sich dabei wohl.

Sie waren nicht weniger erfolgreich. Sie waren sogar noch erfolgreicher – gemessen an allen Kriterien, die tatsächlich zählen, wenn man sich bereits dreißig Jahre lang bewiesen hat.

Diese Erkenntnis hat meine gesamte Sichtweise darauf, wie es weitergehen würde, grundlegend verändert.

Die 5 Grundsätze eines kleinen, aber leistungsstarken Unternehmens

Nachdem ich mit Führungskräften der obersten Ebene zusammengearbeitet habe, die genau diesen Wandel bewältigen mussten, möchte ich Ihnen hier die Grundsätze vorstellen, die erfolgreich agierende Unternehmen durchweg von denen unterscheiden, die ins Abdriften geraten:

1. Beginnen Sie mit Ihrer Kernkompetenz, nicht mit einem Geschäftsplan. Was haben Sie im Laufe Ihrer Karriere besser gemacht als fast alle anderen? Das ist Ihr Alleinstellungsmerkmal. Alles andere ist Nebensache. Klarheit darüber, was Sie am besten können, kommt immer vor dem Geschäftsplan – nicht umgekehrt.
2. Setzen Sie auf Tiefe statt auf Breite. Kleine Unternehmen haben Schwierigkeiten, wenn sie versuchen, alle Kunden anzusprechen. Erfolgreiche Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie eine bestimmte, klar definierte Zielgruppe mit einem spezifischen, hochwertigen Ergebnis bedienen. Spezialisierung schränkt nicht ein – sie ist vielmehr der Schlüssel zu Premium-Preisen.
3. Setzen Sie auf Gewinnspanne statt auf Mitarbeiterzahl. Früher wurde der Unternehmenserfolg oft an der Teamgröße und der Budgetkontrolle gemessen. Heute wird der geschäftliche Erfolg an der Gewinnspanne und dem Cashflow gemessen. Eine Ein-Mann-Beratungspraxis, die jährlich 200.000 Dollar erwirtschaftet und nur minimale Gemeinkosten verursacht, schneidet regelmäßig besser ab als ein zehnköpfiges Team, das denselben Umsatz verbraucht.
4. Machen Sie Ihr Netzwerk zu Ihrem Marketinginstrument. Sie benötigen weder eine Marketingagentur noch eine Social-Media-Strategie, um durchzustarten. Sie benötigen fünfzehn ehrliche Gespräche mit Menschen, die Sie bereits kennen und denen Sie vertrauen. Ihre ersten drei Kunden finden Sie mit ziemlicher Sicherheit bereits in Ihrem Telefon.
5. Behandeln Sie Ihre Energie wie einen Bilanzposten. Das ist die Lektion, die die meisten Führungskräfte auf die harte Tour lernen. Ein nachhaltiges Tempo ist kein Zeichen für geringeren Ehrgeiz – es ist Strategie. Ein kleines Unternehmen ist direkter von Ihnen abhängig als es jede Position in einem Großunternehmen jemals war. Ihre Gesundheit, Ihre Konzentration und Ihre Klarheit stehen in der Bilanz, ganz gleich, ob Sie sie dort ausweisen oder nicht.

„Klein“ ist eine gestalterische Entscheidung, kein Trostpreis

In der Geschäftswelt gibt es eine leise, aber hartnäckige Überzeugung, wonach Größe gleichbedeutend mit Erfolg ist. Dass größer immer besser ist. Dass man irgendwie ins Hintertreffen gerät, wenn man seine Mitarbeiterzahl nicht erhöht.

Dieses Narrativ wurde von und für große Organisationen entwickelt. Es trifft auf Sie nicht mehr zu.

Ein kleines, bewusst gestaltetes Unternehmen kann Ihnen Dinge bieten, die Ihnen keine Position in einem Großunternehmen – unabhängig von Titel oder Vergütung – jemals wirklich bieten könnte. Dies führt zu:

• Eine Arbeit, die wirklich von Ihnen stammt – Ihre Vision, Ihre Werte, Ihre Maßstäbe.
• Kunden, die Sie sich aussuchen, anstatt sie zu übernehmen.
• Ein Einkommen, das sich nach Ihren tatsächlichen Bedürfnissen richtet und nicht nach der Formel eines Vergütungsausschusses.
• Zeit – die einzige Ressource, die umso kostbarer wird, je weiter man voranschreitet.

Die Führungskräfte, die nach ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen die erfüllendsten neuen Projekte aufbauen, schrauben ihre Ambitionen nicht zurück. Sie lenken sie vielmehr auf etwas um, das zu dem Leben passt, das sie derzeit tatsächlich führen – und nicht zu der Karriere, die sie mit fünfunddreißig aufgebaut haben.

So sieht Freiheit tatsächlich aus

Freiheit, so stellt sich heraus, ist nicht die Abwesenheit von Arbeit. Sie ist vielmehr die Möglichkeit der Wahl.

Die Entscheidung, einen Kunden anzunehmen oder höflich abzulehnen. Ihren Tag so zu gestalten, dass er Ihren Energiespitzen entspricht, und nicht dem Terminkalender eines anderen. Im August drei Wochen Urlaub zu nehmen, weil Sie es sich verdient haben – und weil Sie etwas aufgebaut haben, das auch ohne Sie funktioniert. Arbeit zu schaffen, die widerspiegelt, wer Sie in Bestform sind, und nicht nur das, was Sie erreicht haben.

Das ist es, was ein kleines, aber leistungsstarkes Unternehmen wirklich zu bieten hat.

Und hier ist die Wahrheit, die nicht oft genug laut ausgesprochen wird: Sie sind besser darauf vorbereitet, als Sie denken. Die Fähigkeiten sind bereits vorhanden. Das Netzwerk ist bereits vorhanden. Die Glaubwürdigkeit ist bereits vorhanden.

Nun müssen Sie nur noch entscheiden, ob Sie alles für sich selbst nutzen möchten.

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