Entlassen? Was Sie in den nächsten zwei Wochen tun sollten

An einem Dienstagnachmittag in Frankfurt wurde die COO eines familiengeführten Industriekonzerns in einen Videoanruf mit dem schlichten Titel „HR Sync“ hinzugezogen. Neunzig Sekunden später wurde ihr Systemzugang gesperrt. Bis Freitag sollte ein Kurier den Dienstwagen abholen. Sie hatte elf Jahre lang das Exportgeschäft des Geschäftsbereichs aufgebaut. Sie erhielt etwa vier Minuten Vorwarnung, dass es vorbei war.

In dieser Zeitspanne – elf Jahre gegenüber vier Minuten – verlieren die meisten Führungskräfte an Boden, den sie nie wieder zurückgewinnen. Selten liegt dies an dem, was im Besprechungsraum gesagt wird. Fast immer liegt es daran, was in den folgenden vierzehn Tagen geschieht – oder eben nicht geschieht.

Führungskräfte, die diese Situation gut meistern, neigen dazu, diese zwei Wochen als einen Prozess zu betrachten, den es bewusst zu steuern gilt, und nicht als einen emotionalen Sturzflug, den es zu überstehen gilt. Diejenigen, die schlechter davonkommen, sind in der Regel die leistungsstärksten Personen im Raum – derselbe Instinkt, der sie zu entschlossenen Akteuren gemacht hat, treibt sie dazu, sofort zu reagieren, obwohl es fast immer klüger ist, zunächst einen Gang zurückzuschalten.

Die ersten 48 Stunden: Den Schock benennen, bevor man ihn bewältigt

Die Orientierungslosigkeit, die auf einen unfreiwilligen Ausscheiden folgt, ist physiologischer Natur und nicht nur emotionaler Art. Führungskräfte beschreiben dies immer wieder auf ähnliche Weise: eine seltsame Ruhe während der Besprechung selbst, gefolgt von einer verzögerten Adrenalinwelle, Schlafstörungen und einer ungewohnten Schwierigkeit, sich auf irgendetwas anderes als die Kündigung zu konzentrieren. Dies trifft sowohl auf erfahrene CEOs als auch auf erstmals ernannte Vorstandsmitglieder zu, und es geschieht unabhängig davon, wie die Nachricht überbracht wurde.

Der Fehler besteht darin, anzunehmen, dass dieser Zustand ein guter Zeitpunkt für Entscheidungen ist. Das ist er nicht. In den ersten 48 Stunden sind nur Schutzmaßnahmen sinnvoll: Unterschreiben Sie nichts, versenden Sie keine E-Mail mit „Allen antworten“, veröffentlichen Sie nichts auf LinkedIn und rufen Sie nicht das Vorstandsmitglied an, das Sie „immer gemocht hat“, um Dampf abzulassen. Nichts davon verschließt Ihnen dauerhaft eine Tür – aber all das lässt sich am vierten Tag leichter richtig umsetzen als am ersten.

An diesem Punkt stellen viele Führungskräfte stillschweigend fest, dass der Verlust der Position und der damit verbundenen Identität zwei getrennte Trauerprozesse sind, die gleichzeitig eintreten. WiseForce hat dieses Muster ausführlich in der Geschichte eines scheidenden Finanzvorstands, der lernt, sich einen Anker zu schaffen, bevor es ruhig wird – der Wandel von „Was ist mir widerfahren?“ hin zu „Was plane ich als Nächstes?“ vollzieht sich selten bereits in der ersten Woche, und der Versuch, ihn vorzeitig zu erzwingen, geht meist nach hinten los.

Bevor Sie etwas unterzeichnen: Die rechtliche Prüfung

Trennungsvereinbarungen sind so verfasst, dass sie zügig unterzeichnet werden können, und Unternehmen ziehen dies in der Regel vor. Nahezu alle Punkte des Angebots – Abfindungssumme, Kündigungsfrist, Behandlung von Aktienanteilen, Klausel zum Verzicht auf Herabsetzung, Formulierung der Referenzerklärungen, Nachhaftungsdeckung der D&O-Versicherung – sind vor der Unterzeichnung verhandelbar, danach hingegen fast nichts mehr. Wie ein Arbeitsrechtsanwalt es unverblümt formuliert: „Vor der Unterzeichnung der Freistellungsvereinbarung ist alles verhandelbar; nach der Unterzeichnung ist fast nichts mehr verhandelbar“.

Speziell für Führungskräfte in Deutschland gilt eine Frist, die Vorrang vor allen anderen Punkten auf dieser Liste hat: Sollte Zweifel daran bestehen, ob die Kündigung an sich rechtmäßig war, muss innerhalb von drei Wochen nach Erhalt der schriftlichen Kündigung eine Kündigungsschutzklage beim Arbeitsgericht eingereicht werden – wird diese Frist versäumt, wird die Kündigung rechtskräftig, selbst wenn sie von vornherein ungültig war, gemäß deutschen Kündigungsschutzgesetzes (KSchG § 4). Allein diese Tatsache ist Grund genug, die Unterlagen bereits in der ersten Woche – und nicht erst in der zweiten – von einem Arbeitsrechtsanwalt prüfen zu lassen.

Ein Rechtsanwalt, der sein Honorar in dieser Angelegenheit verdient, wird in der Regel prüfen: ob die gesetzliche Kündigungsfrist korrekt anhand der tatsächlichen Betriebszugehörigkeit berechnet wurde (diese reicht je nach Dienstjahren von vier Wochen bis zu sieben Monaten), ob noch nicht unverfallbare Aktienanteile und anteilige Boni berücksichtigt wurden, ob das Wettbewerbsverbot durchsetzbar ist oder lediglich einschüchternd wirkt und ob der Wortlaut des Arbeitszeugnisses tatsächlich vereinbart und nicht nur vorausgesetzt wurde. Nichts davon muss konfrontativ sein. Dies muss geschehen, bevor der Stift das Papier berührt.

Was die Personalabteilung Ihnen nicht von sich aus verrät: So erkennen Sie, welchen Einfluss Sie tatsächlich haben

Die Aufgabe der Personalabteilung in diesem Gespräch besteht darin, die Angelegenheit effizient abzuschließen – was nicht bedeutet, dass die Personalabteilung in böser Absicht handelt, aber es bedeutet, dass die Abteilung selten diejenige ist, die sagt: „Sie könnten mehr verlangen.“ Ein paar Dinge, die Sie vor diesem Gespräch wissen sollten:

• Die Abfindungsbeträge liegen höher, als die meisten Führungskräfte annehmen. Laut den Daten von Daten von Challenger, Gray & Christmas, über die Becker’s berichtete — deutlich über der Standardformel, die die meisten Unternehmen als Ausgangsangebot angeben.

• Es gibt so gut wie nie eine Frist für die Unterzeichnung noch am selben Tag, ganz gleich, wie die Unterlagen formuliert sind. Es ist gängige Praxis, eine Woche oder zwei zu beantragen, damit ein Rechtsbeistand den Vertrag prüfen kann – dies ist kein Grund zur Besorgnis.

• Der Zeitpunkt der internen und externen Bekanntgabe ist verhandelbar. Führungskräfte, die ein Mitspracherecht darüber einfordern, wann und wie der Rücktritt bekannt gegeben wird, erhalten in der Regel mehr Einfluss auf die Darstellung der Ereignisse als diejenigen, die davon ausgehen, dass das Unternehmen dies allein entscheiden wird.

• Klauseln zu Outplacement, Coaching oder Unterstützung beim beruflichen Übergang sind oft stillschweigend vorgesehen, auch wenn sie nicht ausdrücklich angeboten werden – insbesondere auf Führungsebene, wo das Reputationsrisiko in beide Richtungen besteht.

Wie Sie es Ihrem Team mitteilen, ohne sich alle Brücken abzubrechen

In den ersten Tagen besteht der Instinkt meist darin, entweder zu schweigen oder zu ausführlich zu erklären. Beides führt zu Problemen. Direkt unterstellte Mitarbeiter und enge Kollegen reagieren in der Regel am besten auf eine kurze, ruhige und zukunftsorientierte Mitteilung – eine kurze Nachricht, die den Austritt bestätigt, dem Team dankt und keine kritischen Äußerungen über das Unternehmen enthält, ganz gleich, wie berechtigt diese Kritik privat auch erscheinen mag.

Es gibt einen praktischen Grund, der über die Frage des Anstands hinausgeht: Klauseln zum Verzicht auf Herabsetzung sind in Abfindungsvereinbarungen für Führungskräfte Standard, und eine offenherzige Slack-Nachricht oder ein LinkedIn-Beitrag, der in der ersten Woche verfasst wurde, hat schon mehr als einen ansonsten reibungslosen Austritt zunichte gemacht. Überlassen Sie die formelle interne Bekanntgabe der Personalabteilung und dem Unternehmen. Beschränken Sie sich auf die persönliche Nachricht an die wenigen Personen, die tatsächlich von Bedeutung sind – und verfassen Sie diese erst nach der rechtlichen Prüfung, nicht davor.

Warum Ihr nächster Anruf an jemanden gerichtet sein sollte, der bereits an derselben Stelle gesessen hat wie Sie

Das Einsamste daran ist nicht der Papierkram – es ist vielmehr, dass die meisten Führungskräfte auf dieser Ebene fast niemanden anrufen können, der tatsächlich schon einmal eine unfreiwillige Entlassung auf derselben Ebene durchgemacht hat. Kollegen, die noch im Unternehmen tätig sind, können sich nicht frei äußern. Die Familie reagiert verständlicherweise eher emotional als strategisch. Und ein Anwalt wird zwar Ihre vertraglichen Interessen wahren, gibt Ihnen jedoch selten Ratschläge zu den Aspekten, die in keinem Dokument festgehalten sind – wie man das erste Gespräch mit einem ehemaligen direkten Untergebenen führt, ob man die „Beratungsvereinbarung“ annehmen soll, die als gesichtswahrender Ausweg angeboten wird, oder wie man ein Abfindungsangebot einschätzt, das großzügig erscheint, es aber nicht ist.

Ein erfahrener Berater, der seinen eigenen Ausstieg gemeistert oder andere dabei begleitet hat, bringt etwas mit, was ein Anwalt oder ein Freund nicht leisten kann: die Fähigkeit, unter genau dieser Art von Druck Muster zu erkennen, sowie genügend Abstand zur Situation, um die Schritte zu erkennen, die eine Person im Schockzustand selbst wirklich nicht sehen kann. Diese Perspektive ist oft der entscheidende Unterschied zwischen einer Führungskraft, die gut verhandelt und mit unversehrtem Ruf ausscheidet, und einer, die impulsiv reagiert, zu schnell unterschreibt und das nächste Jahr damit verbringt, das Geschehene wieder rückgängig zu machen.

Die zwei Wochen – eine Zusammenfassung

Die Tage eins und zwei dienen dazu, die Position zu sichern, nicht dazu, Entscheidungen zu treffen. Der Rest der ersten Woche gehört dem Anwalt und dem Papierkram. In der zweiten Woche werden die Gespräche mit der Personalabteilung abgeschlossen, das Team erhält direkt und kurz eine Rückmeldung von Ihnen, und – für die Führungskräfte, die diese Gelegenheit gut nutzen – findet das erste echte Gespräch mit jemandem statt, der diesen Prozess bereits erfolgreich durchlaufen hat.

Nichts davon ändert etwas an dem, was in diesem vierminütigen Gespräch geschehen ist. Es verändert jedoch alles, was danach geschieht. Das ist der Unterschied zwischen einem Rückzug, der eine Karriere beendet, und einem, der bewusst ein neues Kapitel einleitet – eine Neuorientierung, kein Rückzug.

Überlegen Sie, wie Sie Ihren eigenen Wandel mit der richtigen Unterstützung meistern können? Erfahren Sie, wie WiseForce Advisors Führungskräfte gerade in dieser Situation unterstützt.