Wenn der Terminkalender leer ist: Was ich gelernt habe, als ich die Führungsetage verließ

Von Georg Mehring-Schlegel, ehemaliger Finanzvorstand von MediaMarktSaturn

Zwei Minuten. So lange dauert es, bis eine Karriere in der Unternehmenswelt zu Ende ist.

In einem Moment sind Sie noch Finanzvorstand mit drei Assistenten, zwei Dienstwagen und einem Terminkalender, der drei Monate im Voraus gefüllt ist. Im nächsten räumen Sie Ihren Schreibtisch ab und verabschieden sich von Menschen, von denen Sie wissen, dass Sie sie mit ziemlicher Sicherheit nie wieder sehen werden – denn von diesem Moment an gehören Sie in den Augen des Unternehmens zur alten Garde. Sie gehen durch die Lobby und denken: Na gut. Das war’s dann also.

Ich war 54 Jahre alt, als es mir widerfuhr. Nach mehr als 30 Jahren in der Finanzbranche – darunter ein Praktikum auf einem Londoner Handelsparkett, das sich wie eine Szene aus „Der Wolf der Wall Street“, eine Tätigkeit als persönlicher Assistent eines Konzernvorstandsvorsitzenden, die Leitung der Übernahme einer Beteiligung an Metro im Wert von 3,5 Milliarden Euro und schließlich meine Tätigkeit als Finanzvorstand von MediaMarkt Saturn – wurde mir die Tür gezeigt. Ordentlich, professionell und mit genau der Herzlichkeit, die man von einem großen Konzern erwarten würde.

Das heißt: keine.

Ich sage das nicht mit Bitterkeit. Ich habe genug Zeit meiner eigenen Karriere auf der anderen Seite dieser Gleichung verbracht, um zu wissen, wie das funktioniert. Unternehmen lieben Sie nicht. Sie nutzen Sie gut oder sie nutzen Sie schlecht, aber sie lieben Sie nicht. An dem Tag, an dem Sie für die Strategie nicht mehr von Nutzen sind, geht die Strategie weiter. Ich hatte einen Großteil meiner Karriere auf der anderen Seite dieser Gleichung verbracht, um genau zu wissen, wie das funktioniert.

Was mich überraschte, war nicht das Ende. Es war das, was danach kam.

Der Mallorca-Moment

Am nächsten Morgen – nicht eine Woche später, nicht einen Monat später, sondern schon am nächsten Morgen – stieg ich in ein Flugzeug nach Mallorca. Ich habe dort ein Haus, und ich musste nachdenken.

Nicht, um zu fliehen. Nicht, um zu trauern. Sondern um mich tatsächlich hinzusetzen und mir klar zu machen, wie das nächste Kapitel aussehen sollte. Ich gab mir drei oder vier Tage Zeit. Als ich nach Hause flog, hatte ich die wichtigste Entscheidung dieser Zeit getroffen: Ich würde keine weitere Position als Finanzvorstand anstreben.

Das war nicht offensichtlich, und es fiel mir nicht leicht, dies auszusprechen. Ich war noch jung genug, und mein Lebenslauf war überzeugend genug, dass die Headhunter sich sicherlich bei mir gemeldet hätten. Das tun sie ja immer. Doch was mir nach 30 Jahren, in denen ich in Hotels gelebt und zwischen Bochum und dem jeweiligen Einsatzort gependelt war, ebenfalls klar geworden war, war, dass ich mit dieser speziellen Lebensweise abgeschlossen hatte. Meine Familie war die ganze Zeit über in Bochum geblieben. Ich war überall sonst gewesen.

Die Frage auf jener Terrasse auf Mallorca lautete also nicht: „Wie bekomme ich den nächsten großen Job?“, sondern: „Wie sieht ein wirklich gutes nächstes Kapitel eigentlich aus?“

Die Antwort, zu der ich gelangte, war bewusst weit gefasst: ein wenig Beratung, ein wenig Vorstandstätigkeit, vielleicht auch einige Investitionen. Was ich nicht wusste – und auch gar nicht wissen konnte –, war, wie sich das alles tatsächlich entwickeln würde. Und diese Ungewissheit, so habe ich inzwischen gelernt, muss man einfach in Kauf nehmen. Es gibt keine Möglichkeit, sie im Voraus zu lösen.

Das Jahr, über das ich nicht viel spreche

Was ich bisher noch nicht erwähnt habe, ist das Jahr, das parallel zu all dem verlief.

Wenn ein gesamter Vorstand ausgewechselt wird – wie es bei MediaMarkt Saturn der Fall war –, gibt es ein vertraglich festgelegtes Verfahren. Manchmal gibt es jedoch auch weniger angenehme Abläufe. In unserem Fall beschlossen die neuen Gesellschafter kurz nach der Zahlung einer beträchtlichen Abfindung an den scheidenden Vorstandsvorsitzenden, dass es ratsam sein könnte, eine Ausgabenprüfung bei den verbleibenden Vorstandsmitgliedern durchzuführen. Und als diese keine Ergebnisse erbrachte, folgte eine umfassendere Prüfung, ob wir die Finanzergebnisse korrekt an die Muttergesellschaft weitergeleitet hatten.

Das ging fast ein Jahr lang so weiter.

Ich sage Ihnen ganz ehrlich: Ich wusste, dass ich nichts zu verbergen hatte. Doch die Finanzkommunikation ist nicht immer schwarz-weiß, und jeder, der schon einmal in diesem Umfeld tätig war, weiß, dass es Grauzonen gibt – bei der „Forward Guidance“, bei bedingten Aussagen und bei dem, was man sagt, wenn man glaubt, das Geschäft sei wieder auf Kurs, der Markt einem später jedoch das Gegenteil beweist. Die Untersuchung lastet auf einem – selbst wenn man weiß, dass sie letztendlich zu nichts führen wird. Man wacht um 3 Uhr morgens auf und denkt darüber nach.

Die Angelegenheit wurde geklärt – wie sich herausstellte, zu unseren Gunsten –, und dies hat meine Verhandlungsposition tatsächlich gestärkt. Doch dieses Jahr würde ich niemandem wünschen.

Ich erzähle dies nicht, um alte Streitigkeiten wieder aufzugreifen. Sondern weil niemand über diesen Teil spricht. Der abrupte Abgang wird zur Kenntnis genommen, das neue Kapitel schließlich gefeiert. Das, was dazwischen liegt – die Ungewissheit, die rechtliche Grauzone, der langsame Verlust der Gewissheit – ist der Teil, den die Menschen gerne überspringen. Es ist auch der Teil, der Ihren Charakter stärker auf die Probe stellt als jeder Job es jemals getan hat.

Die Falle, vor der man Sie nicht warnt

Es gibt etwas, das mir immer wieder auffällt – sowohl bei mir selbst als auch bei Menschen, die ich kenne und die ähnliche Veränderungen durchgemacht haben: Man investiert zu schnell.

Nicht nur in finanzieller Hinsicht, obwohl das natürlich auch dazu gehört. Ich spreche von dem allgemeinen Druck, beschäftigt zu wirken, relevant zu erscheinen und einen Titel zu haben, der bei Dinnerpartys Eindruck macht. Sie kommen aus einer Welt voller Strukturen und Status, und plötzlich haben Sie beides nicht mehr. Da ist dieser stille, unerbittliche innere Druck – meist nicht von anderen, sondern von einem selbst –, beweisen zu müssen, dass man immer noch jemand ist.

Und so sagen Sie zu Dingen „Ja“, über die Sie eigentlich noch länger hätten nachdenken sollen. Sie tragen „Investor“ in Ihr LinkedIn-Profil ein, noch bevor Sie tatsächlich in etwas Sinnvolles investiert haben. Sie treten einem Vorstand bei, der zwar beeindruckend klingt, aber keinen wirklichen Einfluss bietet. Sie nehmen an einem Startup-Pitch teil, hören eine fesselnde Geschichte von jemandem, der wirklich gut verkaufen kann, und stellen einen Scheck aus, weil Sie Teil von etwas Neuem und Dynamischem sein möchten – und auch, weil Sie bei der nächsten Veranstaltung, an der Sie teilnehmen, nicht zugeben wollen, dass Sie zu Hause gesessen haben.

Nach meinen Beobachtungen bei Gleichaltrigen, die diesen Schritt Mitte bis Ende fünfzig vollzogen haben, sind mehr als die Hälfte der Investitionen schiefgegangen. Entweder gingen sie vollständig verloren oder sie sind nun ein fester Bestandteil des Portfolios, mit dem niemand so recht etwas anzufangen weiß.

Mein Rat ist einfach, und ich gebe ihn jedes Mal, wenn mich jemand danach fragt: Wählen Sie Ihre Anlagen mit Bedacht aus, und lassen Sie sich dabei Zeit. Nicht, weil Sie alt sind und vorsichtig sein sollten. Sondern weil Sie – endlich – den Luxus haben, nicht unter Zeitdruck zu stehen. Nutzen Sie diesen Vorteil.

Der Anker

Was in meinem Fall tatsächlich funktioniert hat, war etwas, das ich ebenfalls nicht vollständig hätte planen können: ein früher Anker.

Eine Woche nach Mallorca erhielt ich einen Anruf aus der Pariser Niederlassung von Bain & Company. Man fragte mich, ob ich daran interessiert sei, als Senior Advisor tätig zu werden. Ich dachte ernsthaft darüber nach und sagte zu – und diese Entscheidung prägte alles, was danach folgte.

Nicht, weil die Arbeit an sich stets intellektuell spannend war. Die erste Aufgabe als Seniorberater in einer Beratungsfirma besteht, wenn ich ganz ehrlich bin, darin, eine Art angesehener „grauer Wolf“ im Raum zu sein – die Person, die bei der Präsentation vor einem großen Unternehmen dabei ist und für die Glaubwürdigkeit sorgt, die ein Raum voller 28-Jähriger, so talentiert sie auch sein mögen, allein nicht erzeugen kann. Das habe ich zwei- oder dreimal gemacht. Das ist in Ordnung. Es ist aber auch ein wenig langweilig.

Was mir Bain gab, war etwas Wertvolleres: eine Marke. Ein Anker. Eine Möglichkeit, mich in dieser Übergangsphase vorzustellen, ohne mich als „ehemaliger Finanzvorstand von X“, als „Investor“ oder als „Gründer der Georg Mehring-Schlegel GmbH“ zu bezeichnen. Es war die Zugehörigkeit zu einer Institution, die die Menschen ernst nehmen. Und aus dieser Zugehörigkeit ergab sich echte Arbeit – darunter eine mehrjährige Beteiligung an großen Industrieprojekten in Saudi-Arabien, die ich nicht hätte vorhersehen können und die ich auf keine andere Weise gefunden hätte.

Die Lehre, die ich daraus ziehe, lautet nicht: „Arbeiten Sie für Bain.“ Die Lehre lautet vielmehr: Finden Sie Ihren Anker, und nehmen Sie sich Zeit dafür. Etwas, das aus eigener Kraft Bestand hat. Etwas, das dem nächsten Kapitel Rückgrat verleiht. Denn die Versuchung, das Erstbeste zu ergreifen, was sich bietet – das Start-up, die Beraterrolle mit dem schönen Logo, aber unklarem Auftrag –, ist enorm, und der Anker, den Sie im ersten Jahr wählen, prägt alles, was danach folgt.

Sie müssen tatsächlich noch einmal von vorne anfangen

Meiner Erfahrung nach ist das Schwierigste nicht der Verlust des Einkommens oder des Status. Es ist der Verlust der Abkürzung.

In einem großen Unternehmen haben Sie sich Ihre Position verdient. Wenn Sie einen Raum betreten, herrscht Einigkeit darüber, wofür Sie stehen. Sie müssen dies nicht erst von Grund auf aufbauen. Sie treten als Finanzvorstand ein, und das Gespräch beginnt genau an dieser Stelle.

Im nächsten Kapitel ist das vorbei. Ich erinnere mich, wie ich in Riad ankam, um mit einem Team an einem Projekt zu arbeiten, und – ganz beiläufig – als neuer leitender Berater vorgestellt wurde. Niemand in diesem Raum interessierte sich dafür, was ich zuvor getan hatte. Ich fing wieder bei Null an. Und ich war Mitte fünfzig.

Diese Erfahrung kann, wenn man es zulässt, auf die richtige Art und Weise wirklich demütigend sein. Man erinnert sich daran, wie es sich anfühlte, noch nichts zu haben. Man erkennt, dass die Dinge, von denen man glaubte, sie zu besitzen – das Netzwerk, der Ruf, die richtigen Kontakte –, weitaus vergänglicher sind, als man angenommen hatte.

Ihr Netzwerk beginnt an dem Tag zu zerfallen, an dem Sie das Unternehmen verlassen. Nicht über Nacht. Aber allmählich und unweigerlich geschieht dies. Der Geschäftsführer, der letztes Jahr Ihren Anruf entgegennahm, ist nicht mehr da; an seine Stelle ist jemand getreten, der nicht einmal weiß, dass es Sie gibt. Die Menschen, die sich einst begeistert auf ein gemeinsames Mittagessen gefreut haben, haben nun andere Prioritäten. So funktionieren Organisationen nun einmal – und wenn Sie Ihre Identität vollständig auf eine einzige Institution oder eine einzige Rolle ausgerichtet haben, werden Sie dies stärker spüren, als Sie erwarten.

Was mir hilft – wenn ich etwas nennen müsste –, ist, dass ich Beziehungen um ihrer selbst willen gepflegt habe – nicht aus praktischen Gründen, sondern wegen der echten zwischenmenschlichen Verbindung. Die Freunde, die ich schon lange vor meiner beruflichen Laufbahn hatte, die Menschen, die ich im Laufe der Jahrzehnte kennengelernt habe und mit denen ich in Kontakt geblieben bin, nicht weil sie nützlich waren, sondern weil sie interessant waren: Diese Netzwerke sind lebendig. Die beruflichen Netzwerke sind es nicht – oder zumindest nicht in derselben Weise.

In Deutschland – und ich vermute, auch anderswo in Europa – hat die Neudefinition der eigenen Rolle immer noch etwas leicht Peinliches an sich. In den Vereinigten Staaten gilt die Aussage „Ich definiere mich neu“ auf einer Party fast schon als Ehrenzeichen. Hier ist es eher etwas, das man erst im Nachhinein erklärt, sobald es geklappt hat. Sobald man sagen kann: Ich habe mich aus der Unternehmenswelt zurückgezogen, und jetzt mache ich das hier, und es läuft tatsächlich ganz gut. Die Geschichte ist erst dann angenehm, wenn sie ein Happy End hat.

Aber man muss erst einmal die Phase durchstehen, in der dies noch nicht der Fall ist.

Was ich jemandem am Anfang sagen würde

Seien Sie geduldig. Nicht auf unbestimmte Zeit – das Zeitfenster bleibt nicht ewig offen, und das Netzwerk wird nicht auf Sie warten –, sondern wirklich und bewusst geduldig. Widerstehen Sie dem Druck, beschäftigt zu wirken, bevor Sie sich darüber im Klaren sind, was „beschäftigt“ eigentlich bedeuten soll.

Finden Sie einen Anker und vergewissern Sie sich, dass er echt ist.

Seien Sie ehrlich in Bezug darauf, wozu Sie fähig sind und wozu nicht. Ich war im Finanzbereich tätig. Als mir Leute Möglichkeiten im Technologiebereich anboten, hatte ich den gesunden Menschenverstand, Nein zu sagen. Zum Teil, weil ich nichts darüber wusste. Zum anderen, weil die beste Version dessen, was als Nächstes kommt, auf dem aufbauen muss, was man tatsächlich weiß – und nicht auf dem, was man gerne wüsste.

Und – das hat eine Weile gedauert, bis ich es begriffen habe – haben Sie keine Angst davor, dass Sie wieder von vorne anfangen. Nicht trotz all dessen, was Sie in den letzten 30 Jahren aufgebaut haben, sondern gerade deswegen. Die Erfahrung verschwindet nicht, wenn der Titel wegfällt. Darum geht es ja gerade.

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