Jeder Vorstand fürchtet den Anruf, dass ein wichtiger Manager ausscheidet. Ob CEO, CFO oder ein wichtiger Abteilungsleiter – die natürliche Reaktion ist, schnell zu handeln; Aktivieren Sie die Suchfirma, listen Sie Kandidaten aus und besetzen Sie den Sitz.
Allerdings ist es einer der teuersten Fehler, die ein Board machen kann, ohne eine klare Strategie zu handeln. Der Führungswechsel ist mehr als nur ein HR-Ereignis. Es ist ein Governance-Problem, und Vorstände, die das anders sehen, lassen enormen Wert auf dem Tisch liegen.
Der Preis, wenn man es falsch macht
Statistiken zeichnen ein düsteres Bild. Studien zeigen immer wieder, dass 40 % bis 50 % der Führungskräfte in den ersten 18 Monaten scheitern oder deutlich unterdurchschnittlich abschneiden. Die Kosten, die mit der Nichteinstellung eines effektiven C-Suite-Managers verbunden sind – einschließlich Suchgebühren, Abfindungszahlungen, Produktivitätsverlust und strategischer Disruption – übersteigen typischerweise das 10- bis 20-fache des Jahresgehalts des Managers. Trotz dieser Realität verbringen viele Gremien mehr Zeit mit der Überprüfung der Quartalsabschlüsse als mit der Entwicklung eines umfassenden Übergangsprozesses. Diese Ungleichheit stellt einen blinden Fleck in der Governance dar.
Der Übergang ist ein strategisches Risiko
Wenn ein leitender Manager eine Organisation verlässt oder ein neuer leitender Angestellter dazutritt, durchläuft die Organisation gleichzeitig Veränderungen in Beziehungen, Kultur und strategischer Ausrichtung. Mitarbeiter mit Schlüsselpositionen beginnen zu beobachten, was als Nächstes passieren wird. Kunden und Partner überdenken ihr Vertrauen in die Organisation. Teams hören auf zu arbeiten und warten auf Anweisungen. Genau dann entsteht der Vorteil Ihrer Konkurrenten, die Umsätze sinken und die Unternehmenskultur abdriftet. Gremien, die diese Tatsache erkennen, betrachten den Übergang als proaktive Risikomanagementverantwortung – eine Aufgabe, die direkt in den Zuständigkeitsbereich des Vorstands fällt, zusammen mit finanzieller Aufsicht und Nachfolgeplanung.
Nachfolgeplanung ist keine Übergangsbereitschaft
Die meisten Organisationen glauben fälschlicherweise, dass ein Nachfolgeplan bedeutet, dass sie bereit für den Übergang sind. Ein Nachfolgeplan legt fest, wer eine Position möglicherweise besetzen könnte. Übergangsbereitschaft stellt sicher, dass Einzelpersonen – unabhängig davon, ob sie von innen oder außerhalb der Organisation kommen – erfolgreich sind, sobald sie die Rolle übernommen haben.
Forschungen führender Beratungsfirmen zeigen, dass die überwiegende Mehrheit der erfolglosen Vermittlungen von Führungskräften nicht auf mangelnde Kompetenz zurückzuführen ist. Vielmehr resultieren sie aus schlechter Integration: fehlgeleitete Erwartungen, unklare Verantwortlichkeiten, unzureichende Übereinstimmung unter den Stakeholdern und unzureichende strukturierte Einarbeitung für Führungskräfte. Diese Probleme sind nicht ausschließlich HR-bezogen. Es handelt sich um governance-bezogene Themen.
Wie sieht die Aufsicht des Vorstands über einen Übergang aus
Gremien, die den Führungswechsel ernst nehmen, integrieren ihn in ihre regulären Abläufe. Dazu gehören:
- Klarheit bezüglich des Auftrags vor Beginn der Suche, bei der der Vorstand nicht nur die Rolle selbst, sondern auch das strategische Umfeld identifiziert, in dem der neue Leiter tätig sein wird.
- Stakeholder-Ausrichtung als Disziplin vor dem Boarding. Vor dem ersten Tag identifiziert und löst der Vorstand Konflikte zwischen den Mitgliedern des Führungsteams.
- Strukturierte 90- bis 180-Tage-Rahmenwerke mit spezifischen Meilensteinen, die vom Vorstand überwacht werden, anstatt an die Personalabteilung zu delegieren.
- Transition Coaching als vom Board genehmigte Investition bietet sowohl angehende als auch wechselnde Führungskräfte vertrauliche, engagierte Beratung während der risikoreichsten Phase ihrer Beschäftigung. Dieser Ansatz stellt kein Mikromanagement dar. Es repräsentiert das gleiche Maß an Kontrolle, das von Vorständen auf Kapitalallokation, M&A-Integration und Unternehmensrisiko auf ihr wichtigstes Kapital – die Führung – angewendet wird.
WFA-Perspektive
Bei der WFA unterstützen wir Vorstände, CHROs und leitende Führungskräfte dabei, die Lücke zwischen einer erfolgreichen Suche und einer erfolgreichen Führungskraft zu überbrücken. Unsere Übergangsberatungsdienste konzentrieren sich speziell auf C-Level-Positionen – denn je höher die Position, desto weniger Möglichkeiten für Versuch und Irrtum und desto weniger wahrscheinlich ist es, dass eine Führungskraft Hilfe von anderen sucht, es sei denn, sie hat einen vertrauenswürdigen, vertraulichen Partner zur Verfügung.
Die Organisationen, die konsequent starke, widerstandsfähige Führungskulturen entwickeln, haben ein gemeinsames Merkmal: Ihre Vorstände warten nicht auf eine Übergangskrise, bevor sie darauf achten. Vielmehr etablieren sie Prozesse zur Aufrechterhaltung der Führungskontinuität lange bevor sie diese benötigen. Der Führungswechsel birgt immer ein gewisses Maß an Risiko. Die Frage ist, ob Ihr Vorstand das verwaltet – oder auf das Beste hofft. WiseForce Advisors arbeitet mit Vorständen und Führungsteams zusammen, um erfolgreiche Führungswechsel zu gestalten und zu ermöglichen. Besuchen Sie wiseforceadvisors.com für weitere Informationen.
Über WiseForce Advisors
WFA führt einen neuen Standard in der strategischen Übergangsberatung von Peer-to-Peer für C-Level-Führungskräfte, leitende Führungskräfte und Gründer ein. Mit Sitz in Düsseldorf überbrückt WFA die Lücke zwischen gelebter Führungserfahrung und diskreter strategischer Beratung. Der einzigartige Ansatz des Unternehmens wird von einem Kollektiv ehemaliger CEOs und CFOs angetrieben, die diese komplexen Übergänge selbst durchlaufen haben. WFA ist über die traditionelle Outplacement hinaus der bevorzugte Partner für Führungskräfte, die ihr nächstes Kapitel strategisch gestalten. www.wiseforceadvisors.com
