Who’s Who to Who’s That: The Real Reason Senior Leaders Go Quiet When They Leave

Achtzehn Monate, nachdem ein Aufsichtsrat die Finanzvorstandin eines börsennotierten Industriekonzerns zum Rücktritt aufgefordert hatte, enthielt die interne Mitteilung vier Worte: „im gegenseitigen Einvernehmen, neue Herausforderungen“. Niemand in der Fachpresse schenkte dem Glauben, und sie war nicht in der Lage, mehr dazu zu sagen. In der darauf folgenden Stille verbreitete sich eine andere Geschichte – ein nur noch vage in Erinnerung gebliebenes Gerücht über eine Bilanzkorrektur, für die sie eigentlich nie verantwortlich war. Sie verbrachte den größten Teil des folgenden Jahres damit, eine Darstellung zu korrigieren, die sie nie selbst erzählen konnte.

Zwei Stockwerke tiefer, im selben Gebäude, verließ im selben Jahr eine COO das Unternehmen unter wohl weniger schmeichelhaften Umständen. Sie tat etwas, wovon fast niemand in den ersten zwei Wochen nach einem Ausscheiden abrät: Sie rief fünf Personen an – einen ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, zwei CEOs von Portfoliounternehmen und einen Journalisten, dem sie vertraute – und schilderte ihnen offen, was geschehen war und wie es für sie weitergehen würde. Niemand erinnert sich heute noch an die Einzelheiten ihres Ausscheidens. Man erinnert sich jedoch daran, dass sie es ihnen selbst mitgeteilt hat.

Dasselbe Gebäude, dasselbe Jahr, derselbe Dienstgrad. Zwei völlig unterschiedliche Ergebnisse. Der Unterschied lag nicht im Ausgang der Geschichte. Es ging darum, wer sie erzählen durfte.

Ein Satz, der fast zwanzig Jahre alt ist

Im Januar 2007 veröffentlichte die „Harvard Business Review“ einen Artikel von Jeffrey Sonnenfeld und Andrew Ward mit einem Satz, der fast alles andere überdauert hat, was in jenem Monat gedruckt wurde: „Der Absturz einer Führungskraft von ‚Who’s Who‘ zu ‚Wer ist das denn?‘ ist mit Stigmatisierung und Scham behaftet. Doch die Geschichte muss nicht dort enden“ (Sonnenfeld und Ward, HBR). Sonnenfeld und Ward schrieben über das Comeback – die Schritte, die Führungskräfte nach einem sehr öffentlichen Sturz unternehmen. Doch dieser Satz hat sich im Laufe der Zeit zu etwas entwickelt, das nützlicher ist als ein bloßes Comeback-Konzept. Er benennt ein Gefühl, das fast jede Führungskraft in leitender Position kennt, über das aber fast niemand offen spricht: die Angst, dass das Ausscheiden – ganz gleich, wie es geschieht – still und leise auslöscht, wer man einmal war.

Diese Angst ist keine persönliche Schwäche und auch kein Zeichen von Überempfindlichkeit. Es handelt sich um eine dokumentierte, nahezu universelle Reaktion auf den Verlust des Arbeitsplatzes, die über Jahrzehnte hinweg und in verschiedenen Regionen untersucht wurde. Forscher beschreiben sie durchweg als Verlust des Selbstwertgefühls, Verlust des Status und – das Wort, das immer wieder auftaucht – Scham, selbst bei Menschen, deren Ausscheiden nichts mit ihrer Leistung zu tun hatte (qualitative Studie zu den psychologischen Auswirkungen von Arbeitslosigkeit). In einer Studie mit arbeitslosen Erwachsenen gaben die Teilnehmer an, sich „nicht gut genug“ zu fühlen und sich „dafür zu schämen, ich selbst zu sein“ – Formulierungen, die unabhängig von der Dienstzeit oder der offiziellen Begründung des Ausscheidens auftauchen (Peer-Review-Studie zu psychischer Gesundheit und Arbeitsplatzverlust).

Auch Führungskräfte der obersten Ebene sind davon nicht ausgenommen. Wenn überhaupt, ist der Absturz umso steiler, da ein größerer Teil ihrer Identität in der Öffentlichkeit aufgebaut wurde. WiseForce hat bereits zuvor über die Identitätsarbeit geschrieben, die auf einen Ausscheidens folgt – die Orientierungslosigkeit in der neutralen Zone , die zwischen einer früheren Position und dem liegt, was als Nächstes kommt. Was in diesem Beitrag jedoch nicht behandelt wird und was gesonderte Beachtung verdient, ist das, was außerhalb dieses inneren Prozesses geschieht – die Darstellung, die von jemandem darüber erstellt wird, warum Sie das Unternehmen verlassen haben. Diese Darstellung, so stellt sich heraus, ist von größerer Bedeutung, als die meisten Führungskräfte annehmen.

Die Forschung, auf die es hier wirklich ankommt

Eine Studie aus dem Jahr 2018 im „Strategic Management Journal“ stellte eine präzisere Frage als „Werden entlassene CEOs stigmatisiert?“ Sie lautete: Unter welchen Bedingungen? Die Antwort, die auf einer umfangreichen Stichprobe von CEO-Entlassungen basierte, fiel konkret aus. Die Stigmatisierung und ihre Auswirkungen auf die berufliche Laufbahn waren nicht einheitlich. Sie waren am stärksten ausgeprägt, und die Chancen auf eine Wiederbeschäftigung sanken am stärksten, wenn die öffentliche Darstellung der Entlassung den Charakter des Führungskräften in Frage stellte, anstatt auf die Umstände hinzuweisen – Marktbedingungen, Uneinigkeit im Vorstand, eine strategische Neuausrichtung (Schepker und Barker, Strategic Management Journal; Zusammenfassung via Strategic Management Society).

Wenn Sie diese Erkenntnis sorgfältig lesen, rückt das gesamte Problem in ein neues Licht. Der Austritt selbst ist in den meisten Fällen nicht das, was den bleibenden Schaden anrichtet. Es ist die Darstellung des Austritts. Und eine Darstellung ist keine Tatsache – es ist eine Geschichte, die jemand erzählt, und wenn der ausscheidende Geschäftsführer sie nicht erzählt, wird es jemand anderes tun, meist mit weniger Großzügigkeit und weniger Genauigkeit, als es die Wahrheit verdient.

Auch dies ist – wenn auch auf unscheinbare Weise – eine gute Nachricht. Eine viel zitierte Studie unter 2.600 Führungskräften ergab, dass 45 % einen schwerwiegenden beruflichen Rückschlag erlebt hatten, darunter auch eine fristlose Kündigung – und mehr als drei Viertel dieser Gruppe schafften es dennoch später, CEO zu werden („The Professional Guide“ unter Berufung auf eine HBR-Studie). Die Grundwahrscheinlichkeit einer Erholung ist hoch. Was die Führungskräfte, die sich schnell erholen, von denen unterscheidet, die Jahre damit verbringen, ein falsches Bild von sich zu korrigieren, ist weder Talent noch Glück. Es kommt darauf an, ob sie die Darstellung ihres Ausscheidens frühzeitig als etwas betrachtet haben, das es zu gestalten gilt, anstatt als etwas, das es zu überstehen gilt.

Warum greifen alle auf dieselbe, abgeschwächte Ausdrucksweise zurück?

Wenn diese Darstellung so wichtig ist, lohnt es sich zu fragen, warum so viele Abgänge in nahezu identischen, bewusst vagen Formulierungen beschrieben werden: „neue Herausforderungen“, „im gegenseitigen Einvernehmen“, „sich zurückziehen, um sich auf die Familie zu konzentrieren“. „Fortune“ berichtete direkt über dieses Muster und stellte fest, dass Unternehmen das Wort „Entlassung“ zunehmend gänzlich vermeiden und es durch mildere Alternativen ersetzen – gerade wegen des negativen Beigeschmacks, den das Wort selbst mit sich bringt (Fortune). Eine Umfrage ergab, dass 80 % der Führungskräfte zugaben, eine Entlassung als Personalabbau zu bezeichnen, vor allem, um die Arbeitsmoral zu schützen und Gefühle zu schonen (Berichterstattung zur WROR-Umfrage).

Die Absicht ist in der Regel gut gemeint. Die Wirkung ist jedoch oft das Gegenteil dessen, was sich alle erhoffen. Vage Formulierungen neutralisieren eine Abkehr nicht – sie hinterlassen ein Vakuum, und Vakuums werden gefüllt. Wenn niemand der Beteiligten etwas Konkretes sagt, füllen die Außenstehenden die Lücke mit ihrer eigenen Version, und diese Version neigt dazu, vom Schlimmsten auszugehen, gerade weil nichts angeboten wurde, um dem zu widersprechen. Die Finanzvorständin in der eingangs erwähnten Geschichte hat nicht deshalb an Boden verloren, weil die Formulierungen des Unternehmens zu hart waren. Sie hat ein Jahr verloren, weil diese zu vage waren – und sie war nicht diejenige, die das Schweigen als Erste durchbrochen hat.

Der Drang, zu verschwinden – und warum er nach hinten losgeht

Angesichts dieser Lücke neigen die meisten Führungskräfte instinktiv dazu, sich zurückzuhalten – den Nachrichtenzyklus einfach ablaufen zu lassen, nichts zu sagen, was als defensiv aufgefasst werden könnte, und abzuwarten, bis es bessere Nachrichten zu verkünden gibt. Das wirkt würdevoll. Oft ist es jedoch nicht strategisch klug.

Schweigen wird von den Menschen, die in einem von der Reputation abhängigen Berufsfeld am wichtigsten sind, nicht als Würde wahrgenommen: Personalberater, ehemalige Vorstandskollegen, Journalisten, die über die Branche berichten, sowie der künftige Vorstandsvorsitzende, der irgendwann eine Referenz einholen wird. Für dieses Publikum wird Schweigen entweder als Bestätigung dafür gewertet, dass etwas verheimlicht wird, oder als Gelegenheit für denjenigen, der als Erster das Wort ergreift – in der Regel die Personal- oder Kommunikationsabteilung des Unternehmens, deren Aufgabe in diesem Moment darin besteht, die Angelegenheit sauber abzuschließen, und nicht darin, die Sichtweise der scheidenden Führungskraft zu schützen. WiseForce hat dokumentiert, was diese ersten zwei Wochen tatsächlich erfordern in praktischer Hinsicht erfordert – rechtliche Prüfung, Abfindungsbedingungen, Zeitpunkt der Bekanntgabe. Die Darstellung des Ausscheidens gehört auf dieselbe Liste, in denselben Zeitplan, und nicht als nachträglicher Einfall, der erst dann behandelt wird, wenn der Schock abgeklungen ist.

Das Konto verwalten, ohne zu stark zu korrigieren

All dies bedeutet jedoch nicht, dass eine ausscheidende Führungskraft der Welt eine Pressemitteilung oder eine Enthüllungsgeschichte schuldig ist. Die beiden gegensätzlichen Geschichten zu Beginn dieses Artikels verdeutlichen dies auf anschauliche Weise: Die COO, die am Ende besser dastand, hat weder übermäßig viele Erklärungen abgegeben noch sich selbst in den Vordergrund gestellt. Sie tätigte fünf Anrufe, gab den Personen, deren Meinung letztendlich zählen würde, einen sachlichen Überblick und überließ den Rest den Fakten – und nicht einer defensiven Kampagne.

Das ist eine grundlegend andere Haltung als die beiden Extreme, zu denen die meisten Führungskräfte standardmäßig neigen: völliges Schweigen oder das verzweifelte Bestreben, jede Erwähnung des Ausscheidens zu kontrollieren. Der Mittelweg ist bewusst gewählt und nicht reaktiv: Entscheiden Sie frühzeitig, wer die wenigen Personen sind, deren Darstellung Ihres Ausscheidens tatsächlich Einfluss darauf haben wird, wie es weitergeht, und stellen Sie sicher, dass diese es von Ihnen selbst, in Ihren eigenen Worten, erfahren, bevor sie eine andere Version davon von jemand anderem hören.

Die Geschichte muss nicht schon bei „Wer ist das?“ enden

Sonnenfeld und Ward hatten 2007 Recht, und das von ihnen beschriebene Unbehagen hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten nicht gelegt. Der Absturz von der Anerkennung in die Anonymität ist real, und er ist für fast jeden, der ihn erlebt, mit einer Scham verbunden, die nur sehr wenig mit dem zu tun hat, was tatsächlich geschehen ist. Die Forschung zeigt jedoch ebenso deutlich, dass diese Scham oft in keinem Verhältnis zum tatsächlichen Risiko steht – und dass diejenigen Führungskräfte, die diese Situation gut meistern, diejenigen sind, die die Geschichte ihres Ausscheidens als etwas betrachten, das sie selbst gestalten, und nicht als etwas, das im Stillen für sie entschieden wird.

Stehen Sie selbst vor einem Wandel und überlegen Sie, wie diese Geschichte erzählt werden soll? Erfahren Sie, wie WiseForce Advisors Führungskräfte dabei unterstützt, genau diesen Moment zu meistern.