Wenn ein CEO, CFO, CHRO oder ein anderes Mitglied der Geschäftsleitung das Unternehmen verlässt, liegt der Fokus zunächst meist auf praktischen Aspekten. Wer wird die Nachfolge antreten? Wann wird die Bekanntgabe erfolgen? Was wird den Mitarbeitern, Kunden und Investoren mitgeteilt?
Diese Fragen sind wichtig. Doch sie können eine noch folgenreichere Frage in den Hintergrund drängen: Was geschieht mit dem Unternehmen, während sich Autorität, Beziehungen und Vertrauen in neue Hände verlagern?
Für Investoren ist ein Wechsel in der Führungsspitze nicht lediglich eine Personalangelegenheit, die von der Personalabteilung geregelt werden muss. Er kann ein echtes Investitionsrisiko darstellen. Ein Wechsel an der Spitze kann einen Plan zur Wertschöpfung verlangsamen, ein Führungsteam verunsichern, das Vertrauen der Stakeholder schwächen oder Entscheidungen verzögern, die ohnehin schon schwierig waren. Nichts davon ist unvermeidlich. Doch die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, wenn der Wechsel als einmalige Ankündigung behandelt wird und nicht als ein Prozess, der sorgfältig geplant werden muss.
Dieses Risiko wird leicht übersehen
Im Rahmen eines seriösen Investitionsprozesses werden die Zahlen genau unter die Lupe genommen. Investoren prüfen die Kundenkonzentration, die Margen, die Verschuldung, die IT-Systeme, die Verträge, das Cyberrisiko, die Lieferketten sowie das Management-Reporting. Auch die Qualität der Führungskräfte wird berücksichtigt. Es finden Präsentationen, Referenzgespräche und Diskussionen über die Nachfolge statt.
Ein Führungsteam, das in einer Besprechung überzeugend wirkt, ist jedoch nicht automatisch auf einen Führungswechsel vorbereitet.
Ein Unternehmen kann über einen hoch angesehenen Vorstandsvorsitzenden, einen hervorragenden Finanzvorstand und erfahrene Fachbereichsleiter verfügen und dennoch in hohem Maße auf eine einzige Person angewiesen sein, um die Zusammenhänge zu erkennen. Vielleicht pflegt der Vorstandsvorsitzende die wichtigsten Kundenbeziehungen. Vielleicht ist der Finanzvorstand die einzige Person, die die wahren Hintergründe der Berichterstattung erläutern kann. Vielleicht ist der Personalvorstand derjenige, der versteht, welche Führungskräfte kurz vor dem Ausscheiden stehen und warum.
Dieses Vertrauen ist nicht unbedingt eine Schwäche. Starke Führungskräfte schaffen oft Vertrauen und Dynamik in ihrem Umfeld. Das Problem entsteht jedoch, wenn dieses Wissen, diese Autorität und dieses Selbstvertrauen eher persönlicher als institutioneller Natur sind.
Solange das Unternehmen gut läuft, spürt niemand diese Lücke. Sie tritt in der Regel zutage, wenn das Unternehmen übernommen wird, eine Umstrukturierung beginnt, die Wachstumserwartungen steigen oder eine Führungskraft beschließt, dass es Zeit ist, sich neuen Aufgaben zuzuwenden.
Ein Nachfolger ist nicht die einzige Lösung
Ein Nachfolgeplan ist unerlässlich. Doch er ist lediglich der Ausgangspunkt.
Der Plan beantwortet eine praktische Frage: Wer könnte die Rolle übernehmen, falls der Amtsinhaber ausscheidet?
Nun folgen die schwierigeren Fragen:
- Genießt die neue Führungskraft das Vertrauen des Managementteams?
- Kann er bzw. sie rasch Vertrauen beim Vorstand, bei Investoren, Kreditgebern und wichtigen Kunden aufbauen?
- Versteht er die Aspekte seiner Rolle, die in einem Organigramm nicht sichtbar sind?
- Ist das Führungsteam hinsichtlich der nächsten Phase wirklich einig, oder herrscht hinter den Kulissen Uneinigkeit?
- Was muss zügig vorangetrieben werden, und was erfordert eine Phase der Stabilität?
Dies sind die Fragen, die darüber entscheiden, ob ein Übergang aus interner Sicht als geordnet empfunden wird – und nicht lediglich in einer Pressemitteilung als gut gemanagt dargestellt wird.
Eine Führungskraft der obersten Ebene mag zwar eine außergewöhnliche Erfolgsbilanz bei der Leitung eines Geschäftsbereichs oder einer Funktion vorweisen. Die Übernahme der Verantwortung für das gesamte Unternehmen, insbesondere in einem von Investoren getragenen Umfeld, erfordert jedoch eine andere Form der Führung. Es gibt mehr Kontrolle, mehr Ungewissheit und weniger Spielraum, um auf perfekte Informationen zu warten.
Das bedeutet nicht, dass interne Nachfolger weniger effektiv sind als externe Führungskräfte. Es bedeutet, dass sie das richtige Mandat, die nötige Unterstützung und den nötigen Spielraum benötigen, um ihre eigene Autorität zu etablieren.
Wert verschwindet selten auf einen Schlag
Führungswechsel beeinträchtigen die Investitionsargumente in der Regel nicht in einem einzigen dramatischen Moment. Häufiger schwindet der Wert durch eine Reihe kleiner, nachvollziehbarer Verzögerungen.
Eine scheidende Führungskraft könnte schwierige Entscheidungen zurückstellen, da sie in ihren letzten Monaten keine Unruhe stiften möchte. Eine neue Führungskraft könnte zögern, da sie noch dabei ist, herauszufinden, wem sie vertrauen kann. Ein talentiertes Mitglied des Führungsteams könnte beginnen, Anrufe entgegenzunehmen, da es sich über seine Zukunft unsicher ist. Ein Kunde könnte befürchten, dass die Geschäftsbeziehung an Sicherheit verloren hat. Ein Kreditgeber könnte mehr Fragen als gewöhnlich stellen.
Keines dieser Ereignisse ist für sich genommen zwangsläufig besorgniserregend. In ihrer Gesamtheit können sie jedoch Energie von den Aufgaben abziehen, die ursprünglich im Vordergrund standen: die Umsetzung der Strategie, der Abschluss einer Integration, die Verbesserung der Margen, der Aufbau neuer Kompetenzen oder die Gewinnung von Marktanteilen.
Dies ist besonders wichtig in Unternehmen, die sich bereits im Wandel befinden. In einem Umfeld, das von ständigen Umstrukturierungen geprägt istwird von Führungskräften oft erwartet, dass sie für Stabilität sorgen, während sich die Strukturen, Systeme und Erwartungen um sie herum verändern. Ein Wechsel in der Führungsspitze kann die Unsicherheit verstärken, sofern nicht klar ist, wer die Führung innehat, was weiterhin gilt und wie es weitergehen wird.
Worauf Anleger achten sollten
Das Ziel besteht nicht darin, ein langwieriges neues Due-Diligence-Verfahren einzuführen. Vielmehr geht es darum, die personellen Rahmenbedingungen, die die Umsetzung ermöglichen, genauer unter die Lupe zu nehmen.
Wo liegt die wahre Autorität?
Ein Organigramm gibt Aufschluss darüber, wer wem unterstellt ist. Es verrät jedoch nicht immer, an wen sich die Mitarbeiter wenden, wenn eine Entscheidung schwierig ist.
Anleger sollten sich darüber im Klaren sein, wo die entscheidenden Beziehungen liegen. Wer genießt das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitern, Kreditgebern oder Aufsichtsbehörden? Wer kann ein kompliziertes Thema erläutern, ohne dass daraus eine Krise entsteht? Wer ist in der Lage, ein gespaltenes Führungsteam wieder zu einer Entscheidung zu führen?
Ein Unternehmen kann auf dem Papier einen soliden Eindruck machen, während es in der Praxis weitaus stärker von einer oder zwei Personen abhängig ist.
Ist der Nachfolger wirklich bereit?
Ein benannter Nachfolger ist nicht immer ein sofort einsatzbereiter Nachfolger. Zur Eignung gehört natürlich Erfahrung. Dazu gehört aber auch die Fähigkeit, ehemalige Kollegen zu führen, schwierige Gespräche zu führen, mit einem aktiven Vorstand zusammenzuarbeiten und eine Strategie mit ruhiger Autorität zu erläutern, wenn das Umfeld unsicher wird.
Die eigentliche Bewährungsprobe besteht nicht darin, ob die Person die Aufgabe letztendlich bewältigen kann. Es geht vielmehr darum, ob sie in dem Moment, in dem sie die Aufgabe übernimmt, das Vertrauen und die Klarheit vermitteln kann, die das Unternehmen benötigt.
Ist das Führungsteam auf eine Linie gebracht?
Führungsteams müssen sich nicht in allen Punkten einig sein. Tatsächlich ist eine konstruktive Auseinandersetzung oft ein Zeichen für ein starkes Team.
Entscheidend ist, ob die Mitarbeiter die Richtung erkennen und wissen, wie Entscheidungen getroffen werden. Ein Führungswechsel kann Spannungen offenlegen, die unter der bisherigen Führungskraft noch beherrschbar waren: konkurrierende Ambitionen, Meinungsverschiedenheiten über die Strategie, Frustration hinsichtlich der Nachfolge oder Unsicherheit darüber, wer nun Einfluss hat.
Diese Probleme kommen in einer formellen Managementpräsentation selten zum Vorschein. Sie treten zutage, wenn das Unternehmen vor einem schwierigen Kompromiss steht und die Anwesenden eine Entscheidung treffen müssen.
Ist die Rolle der scheidenden Führungskraft klar definiert?
Eine ausscheidende Führungskraft kann eine der wichtigsten Garanten für Kontinuität in einer Übergangsphase sein. Sie kann den Nachfolger den wichtigsten Interessengruppen vorstellen, institutionelles Wissen weitergeben und dazu beitragen, dass in der Organisation Ruhe herrscht.
Er kann es dem neuen Leiter jedoch auch unbeabsichtigt erschweren, Autorität zu etablieren. Deshalb muss die Rolle klar definiert sein. Verlässt die scheidende Führungskraft das Unternehmen nahtlos? Bleibt sie für eine festgelegte Übergangsphase? Steht sie weiterhin für eine begrenzte Anzahl von Kontakten zur Verfügung? Übernimmt sie eine beratende Funktion? Es gibt kein einheitlich richtiges Modell. Das Risiko entsteht durch Unklarheiten.
In manchen Situationen kann ein klar definiertes Mandat für eine Interimsführung dem Unternehmen Luft verschaffen. Es kann die Dynamik aufrechterhalten, erfahrenes Urteilsvermögen bieten und verhindern, dass der Vorstand eine langfristige Besetzung vornimmt, bevor er wirklich dazu bereit ist.
Hat die neue Führungskraft Raum zum Nachdenken?
Je höher eine Führungskraft aufsteigt, desto schwieriger kann es werden, offen zu sprechen. Ein neuer Vorstandsvorsitzender verfügt möglicherweise über einen Sitz im Vorstand, Investoren, ein Führungsteam, einen Stabschef und einen Executive Coach. All dies kann von großem Wert sein. Doch jede Beziehung hat ihren eigenen Kontext und ihre eigenen Erwartungen. Ein Vorstandsmitglied ist für die Unternehmensführung verantwortlich. Ein Investor hat eine bestimmte Sichtweise auf die Wertschöpfung. Ein direkt unterstellter Mitarbeiter benötigt Klarheit und Vertrauen.
Dadurch bleiben selbst einer fähigen neuen Führungskraft oft nur sehr wenige Möglichkeiten, eine noch unausgereifte Idee zu erproben oder zuzugeben, dass eine Entscheidung komplizierter ist, als sie zunächst erscheint.
Deshalb ist eine durchdachte Unterstützung während der Übergangsphase so wichtig. Es geht nicht darum, Führungskräfte von Ratschlägen abhängig zu machen. Es geht darum, ihnen Zugang zu erfahrenen, unabhängigen Perspektiven zu verschaffen, bevor aus Unsicherheit Isolation wird – oder aus Isolation ein Fehlurteil.
Die ersten 100 Tage sind keine Formalität
Die Bekanntgabe eines Führungswechsels ist nicht das Ende des Prozesses. In vielerlei Hinsicht ist dies der Zeitpunkt, an dem die wichtigste Arbeit erst beginnt.
Ein solider Plan für die ersten 100 Tage sollte Klarheit schaffen, ohne dabei zu versuchen, jeden Schritt der neuen Führungskraft zu kontrollieren. Er sollte Folgendes umfassen:
- Ein gemeinsames Verständnis des Auftrags zwischen dem Vorstand, den Investoren und dem künftigen Leiter
- Eine kleine Anzahl klarer vorrangiger Aufgaben in der Anfangsphase
- Einigung darüber, was sich nicht sofort ändern wird
- Ehrliche Kommunikation mit der Geschäftsleitung und den Schlüsselkräften
- Eine sorgfältig durchdachte Übergabe der Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern
- Regelmäßige Gelegenheiten, Spannungen aufzudecken, bevor sie zu größeren Problemen werden
Das Ziel besteht nicht darin, die neue Führungskraft übermäßig zu kontrollieren. Vielmehr soll sichergestellt werden, dass sie über genügend Klarheit verfügt, um zu führen, und genügend Freiraum erhält, um die Rolle nach ihren eigenen Vorstellungen auszufüllen.
Eine Frage der Investition, keine Randnotiz der Personalabteilung
Jedes Investitionsvorhaben hängt von Menschen ab. Menschen treffen die Entscheidungen, bauen Kundenbeziehungen auf, lösen die Probleme, die in der Tabellenkalkulation nicht auftauchen, und sorgen dafür, dass ein Unternehmen auch dann weiterfunktioniert, wenn sich der Plan ändert.
Aus diesem Grund verdient die Nachfolgeplanung in der Führungsetage bereits lange bevor eine Kündigung, der Eintritt in den Ruhestand oder die Ankündigung einer Nachfolge das Thema zur dringenden Angelegenheit macht, gebührende Aufmerksamkeit.
Für Investoren stellt sich nicht lediglich die Frage: „Haben wir einen Nachfolger?“
Die Frage lautet: Kann dieses Unternehmen bei einem Führungswechsel Klarheit, Zuversicht und Dynamik bewahren?
Ein Wechsel im CFO-Posten kann die Glaubwürdigkeit der Berichterstattung und die Beziehungen zu Kreditgebern beeinträchtigen. Ein Wechsel im CHRO-Posten kann darüber entscheiden, ob bei einer Umstrukturierung die für deren Umsetzung erforderlichen Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben. Der Weggang einer Führungskraft im Vertriebsbereich kann aufzeigen, wie viele Kundenbeziehungen an eine bestimmte Person gebunden und nicht fest im Unternehmen verankert waren.
Die finanzielle und operative Due Diligence gibt Aufschluss darüber, was ein Unternehmen aufgebaut hat. Die Due Diligence im Rahmen eines Führungswechsels hilft Investoren zu verstehen, ob das Unternehmen auch in Zeiten des Wandels weiter wachsen kann.
Das ist keine Randnotiz der Personalabteilung. Es handelt sich um ein Investitionsrisiko – und, bei richtiger Handhabung, um eine bedeutende Chance, Werte zu sichern.
Stehen Sie vor einem Führungswechsel?
Ein Führungswechsel auf oberster Ebene muss nicht zwangsläufig zu einer Beeinträchtigung des Vertrauens, der Kontinuität oder der Wertschöpfung führen. Je früher Vorstände, Investoren und Führungskräfte sich mit der menschlichen Seite des Wandels auseinandersetzen, desto mehr Spielraum haben sie, wohlüberlegte statt reaktive Entscheidungen zu treffen.
WiseForce Advisors unterstützt Führungskräfte, Vorstände und Unternehmen bei der Bewältigung entscheidender beruflicher Übergänge – von der Nachfolge und der Neudefinition von Führungsmandaten bis hin zu neuen Positionen in der Geschäftsleitung, im Beirat und im Vorstand. Unsere Arbeit schafft den Raum für klares Denken, offene Gespräche und einen bewusster gestalteten nächsten Lebensabschnitt.
Wenn Sie sich auf einen Führungswechsel vorbereiten, eine Nachfolgeregelung erwägen oder überlegen, wie es weitergehen soll, nehmen Sie ein vertrauliches Gespräch mit WiseForce Advisors auf.
