von Dr. Karl-Ulrich Köhler, ehemaliger CEO ThyssenKrupp Steel und Tata Steel Europe, heute Aufsichtsrat und Beirat in der Stahl- und Metallindustrie
29 Jahre habe ich für ThyssenKrupp und seine Vorgängerfirmen gearbeitet, als ich 2009 das Haus verlassen musste. Verantwortlich gemacht für Kostenüberschreitungen und Verzögerungen bei unserem großen Investitionsprojekt in Brasilien. Ich war Anfang 50, hatte vier Kinder zwischen 14 und 24 Jahren, und das Gerüst, auf das ich mein Berufsleben gebaut hatte, war von einem Tag auf den anderen weg.
Was ich in diesem Moment gelernt habe, trägt mich seitdem durch drei weitere berufliche Kapitel.
Es sind die Menschen, nicht die Organisation
Wenn man sich mit einem Unternehmen so identifiziert, als sei es die eigene Familie, steht man ziemlich verloren da, sobald dieses eine Standbein wegbricht. Die erste Erkenntnis kam schnell: Unternehmen behandeln einen nicht gut oder schlecht. Aber ein Unternehmen ist am Ende immer eine Organisation von Menschen, und diese Menschen haben ein Motiv – ein förderndes oder ein ablenkendes. Manchmal ist das Motiv schlicht: besser du als ich.
Daraus habe ich eine Regel für mich gemacht. Mit einer anonymen Organisation zu hadern, bringt nichts. Zu hadern lohnt sich höchstens mit dem Urteil und dem Verhalten einzelner Menschen in Verantwortung. Das war ein Lernprozess, mit Anfang 50 und vier Kindern, von denen einige in der Schule plötzlich mit reißerischen Zeitungsartikeln und Gerede über ihren Vater konfrontiert waren.
Der Blick in den Spiegel
Das Zweite, was mir geholfen hat, wieder auf die Füße zu kommen, war eine einfache Frage: Hatte ich alles getan, was in meiner Kraft stand?
Wie gut oder schlecht das Ergebnis war, ist dabei eine Sache. Entscheidend ist, ob man sich nach Kräften engagiert hat, auf Rat gehört hat, sich so gut vorbereitet hat, wie es ging. Wer sich diese Frage mit einem klaren Gewissen beantworten kann, hat die Robustheit, wieder aufzustehen, selbst wenn etwas Wichtiges schiefgegangen ist. Nach meinem Abgang wurde ich mehrfach durch Audits gejagt. Gefunden hat man dabei nichts. Ich hatte mich in Zweifelsfällen immer so verhalten, wie man sich verhält, wenn man weiß, dass man in der Kritik steht. Das Geld eines Unternehmens gibt man strenger aus als das eigene.
Der Genosse Zufall
Dann kam die Frage: Was mache ich jetzt? Die Antwort kam über einen Zufall. Die Firma von zwei Freunden war finanziell in einer schwierigen Situation. Die Frage war, ob ich sie unterstützen kann, zum Beispiel mit einem Kredit. Daraus wurde etwas anderes: Ich stieg ein und wurde Gesellschafter.
Jahre danach, als der Gründer nach 40 Jahren verkaufen wollte, habe ich gesagt: Das war immer ein Familienunternehmen, das sollte es bleiben. Ich habe dafür gesorgt, dass ein Teil in meine Familie überging – an meine Kinder, die alle gut ausgebildet sind und selbst in Managementfunktionen arbeiten. Ihnen fehlt die Zeit, ein Unternehmen zu führen, aber sie können es beaufsichtigen und begleiten. Wir haben dafür einen Beirat gegründet, dessen Vorsitz ich heute innehabe. Die Firma heißt Almamet, ein internationaler Hersteller und Recycler von Magnesium und Metallurgie-Produkten mit Standorten unter anderem in Europa, China, Indien, der Türkei, Südafrika und den USA. Auf meinem LinkedIn-Profil steht davon nichts. Dazu komme ich noch.
Der Turnaround der Saarland-Gruppe
Das nächste Kapitel kam ebenfalls nicht aus einem Plan. Im Jahr 2019 wurde ich gefragt, ob ich die Führung der angeschlagenen Stahlgruppe im Saarland übernehmen könnte, zwei Unternehmen, die beide tief in den roten Zahlen steckten. Corona brach gerade aus. Meine Frau sagte nur: Du hast schon wieder dieses fröhliche Leuchten in den Augen. Ich habe mich breitschlagen lassen.
Bis 2023 haben wir die Gruppe aus einem deutlich negativen EBITDA in profitable Zahlen zurückgeführt. Der Markt hat sich günstig entwickelt, das gehört zur Wahrheit dazu. Aber wir haben auch Chancen ergriffen und das Unternehmen umgebaut. Stahl bleibt ein schwieriges Geschäft, das ändert sich mit keiner Sanierung.
Was mich dabei am meisten beschäftigt hat, war der Unterschied zwischen einer Konzernführung und der Führung eines familiengeprägten Mittelstandsunternehmens. In der Konzernwelt wird alles kaskadiert, jede Entscheidung durchläuft Ebenen. Im Mittelstand läuft es direkter, aber manchmal auch weniger strukturiert. Als ich zum ersten Mal in meinem Berufsleben ein Ziel schriftlich in einen Jahresplan schreiben musste, mit einer Zahl dahinter, für die ich geradestehen sollte, fühlte sich das fremd an. Später habe ich gemerkt, wie sehr mich das angetrieben hat, weil ich mich an dem gemessen habe, was dort stand. Genau solche Strukturen habe ich seitdem in beide Richtungen mitgenommen: mehr Systematik in unserem Unternehmen, wo sie fehlte, mehr Direktheit dort, wo Konzerne sie verlernt haben.
Ein Arbeitspensum, das sich wie Pensionierung anfühlt
Ich arbeite heute zwischen 30 und 40 Stunden in der Woche, verteilt auf sieben Tage, Reisen eingerechnet. Früher, in meinen Konzernjahren, waren es nach meiner Erinnerung bestimmt 80 Stunden, wobei ich mir bei dieser Zahl selbst nicht ganz sicher bin, weil ich die vielen Nächte in Flugzeugen nie mitgezählt habe.
Für mich fühlt sich das heutige Pensum wie Pensionierung an, auch wenn ich weiterhin viel unterwegs bin, zu Symposien, Kundenterminen, Akquisitionsgesprächen. Ich verwalte nicht mehr den Alltag. Ich kann im Hintergrund analysieren, Fragen stellen, Leute anleiten, in bestimmte Dinge genauer hineinzuschauen. Ich lerne dabei fortlaufend dazu, gerade bei einem Material wie Magnesium, das sich in der Metallurgie, in der Chemie als Katalysator und in der Pyrotechnik völlig unterschiedlich verhält und entsprechend anspruchsvoll in der Handhabung ist.
Daneben sitze ich im Kuratorium der Montanstiftung Saar, die dabei hilft, die Region unabhängiger vom Stahl zu machen, unter anderem durch die Förderung von Start-ups und Venture-Beteiligungen. Und ich bin an einem Geothermie-Unternehmen beteiligt, das in Deutschland einen guten Namen hat. Immer wieder dieselbe Beobachtung: Es gibt Menschen mit Ideen und es gibt Kapital, das eine Verwendung sucht. Beides zusammenzubringen, das reizt mich.
Warum ich das nicht auf LinkedIn schreibe
Meine Mutter hat immer gesagt: Anständige Menschen stehen nicht in der Zeitung. Ich übertrage das auf die heutige Zeit. Deshalb steht auf meinem Profil „Pensionierung“ und sonst wenig. Was ich daneben mache, erzähle ich lieber im Gespräch als im Netz.
Ein Teil davon ist auch das Coachen. Ich betreue Menschen, die mich darum bitten, ohne dass ich mich darum bemüht hätte. Sie kommen mit einer konkreten Frage, wollen sich austauschen, einen Rat hören. Was in diesen Gesprächen besprochen wird, bleibt zwischen uns. Das macht mir Freude, und ich glaube, es hängt mit dem zusammen, was mich insgesamt antreibt: Neugier, Lernbereitschaft, im Kern bin ich Ingenieur, mit einem Schuss Unternehmer dazu.
Was ich zur Debatte um das Renteneintrittsalter beitragen würde
Es gibt die berühmten Beispiele mit dem Dachdecker, der nach einem harten Arbeitsleben müde und körperlich eingeschränkt ist. Das ist ein eigenes Thema, und es ist völlig berechtigt. Aber wer die Chance hat, in eine andere Rolle hineinzuwachsen, sollte sie nutzen. Wie viele ältere Menschen engagieren sich ehrenamtlich?
Bei mir waren Arbeit und Leben nie zwei getrennte Konten. Meine Arbeit war mein Leben, und mein Leben war meine Arbeit. Neben Familie und Beruf gab es bei mir wenig anderes, und das war genug. Warum sollte ich mit dem, was ich über Jahrzehnte gelernt habe, aufhören, solange es gebraucht wird? Das gilt nicht nur gegenüber den eigenen Kindern. Lieber nutze ich, was ich mir hart erarbeitet habe und gebe es weiter.
Das lässt sich, finde ich, auch auf Führung insgesamt übertragen. Politische Führung heißt für mich, Menschen von dem zu überzeugen, was richtig ist, auch wenn es zunächst kaum jemand hören will, statt in die Umfrage zu schauen und zu liefern, was dort steht. Die Zukunft als Teil der eigenen Verantwortung zu begreifen, das ist vor allem eine Frage der Bereitschaft.
Ich bin heute 70. Und ich hoffe, ich kann das noch lange so weiter machen.
Dr. Karl-Ulrich Köhler war von 2001 bis 2009 Vorstandsvorsitzender der ThyssenKrupp Stahl AG und verantwortlich für den Stahlbereich, bevor er das Unternehmen im Zusammenhang mit dem brasilianischen Stahlwerksprojekt CSA verließ. Von 2010 bis 2016 war er CEO von Tata Steel Europe und Board Member von Tata Steel Limited in Indien, anschließend bis 2020 Vorsitzender der Geschäftsführung von Rittal, einem Unternehmen der Friedhelm Loh Group in Hessen. Von 2021 bis 2023 führte er als Vorstandsvorsitzender die SHS – Stahl-Holding-Saar sowie Saarstahl AG und die AG der Dillinger Hüttenwerke durch die Corona-Krise und eine wirtschaftliche Sanierung. Heute ist er Mitglied im Kuratorium der Montanstiftung Saar sowie Vorsitzender des Beirats der Almamet-Unternehmensgruppe.
