Für viele erfahrene Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte wirft der Abschied von der Kanzlei eine unerwartete Frage auf: Wenn Titel und Kanzlei nicht mehr im Mittelpunkt stehen – was kommt dann?
Nach Jahren – oft Jahrzehnten –, in denen sie Mandantinnen und Mandanten durch schwierige Entscheidungen, Transaktionen, Streitigkeiten und Veränderungsprozesse begleitet haben, liegt es nahe, nach einer Rolle zu suchen, die der gerade verlassenen ähnelt: zum Beispiel eine leitende Inhouse-Position, eine eigene Kanzlei oder vielleicht ein weiterer juristischer Titel in einem anderen Umfeld.
Das können gute Optionen sein. Doch sie sind nicht die einzigen.
Eine lange juristische Laufbahn schafft Erfahrung, die weit über fachliche Kenntnisse hinausgeht. Sie entwickelt fundiertes Urteilsvermögen, kommerzielle Perspektive, Diskretion und die Fähigkeit, Menschen zu klaren Gedanken zu verhelfen, wenn viel auf dem Spiel steht. Es geht darum, den Wechsel bewusst zu gestalten.
Die Kompetenzen hinter der Rolle
Den nächsten Schritt bewusst zu gestalten heißt: diese Kompetenzen erkennen, ihre tatsächliche Wirkung abwägen und sie mit den eigenen Interessen und dem eigenen Netzwerk verbinden – und dann sehen, wohin das führt.
Dazu gehört zum Beispiel:
- Juristisches Fachwissen: Fundiertes, spezialisiertes Wissen in einem bestimmten Rechtsgebiet, geschärft durch Jahre komplexer Mandate.
- Branchenkenntnis: Ein echtes Verständnis dafür, wie eine Branche tatsächlich funktioniert – ihre Akteure, ihre Dynamiken und ihre ungeschriebenen Regeln.
- Strategisches Urteilsvermögen: Die Fähigkeit, konkurrierende Prioritäten abzuwägen und Fortschritt zu ermöglichen, wenn vollständige Gewissheit nicht möglich ist.
- Kommerzielle Expertise: Das zugrunde liegende Geschäftsziel, die beteiligten Menschen und den größeren Kontext zu erkennen – nicht nur die Transaktionsdokumente oder die juristische Fragestellung.
- Klarheit in komplexen Situationen: Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern dabei zu helfen zu erkennen, was wirklich zählt, was warten kann und was als Nächstes geschehen muss.
- Stakeholder-Management: Konstruktive Zusammenarbeit mit Führungskräften, Anteilseignern, Aufsichtsbehörden, Beraterinnen und Beratern sowie Vertragspartnern, ohne die eigene Unabhängigkeit zu beeinträchtigen.
- Resilienz und Diskretion: Auch in sensiblen, persönlichen oder hochdruckbelasteten Situationen ruhig und vertrauenswürdig zu bleiben.
Die folgende Tabelle zeigt, wie sich diese Kompetenzen auf andere Tätigkeitsfelder übertragen lassen:
| Übertragbare Kompetenz | Aufsichtsrats-/Beirats-/NED-Rollen | Strategische Beratung | Familienunternehmen & Nachfolge | Mentoring & Coaching |
|---|---|---|---|---|
| Juristisches Fachwissen | Verankert Aufsichtsratsentscheidungen in einer präzisen Einschätzung rechtlicher Risiken und Haftungsfragen | Identifiziert rechtliche Risiken, die das strategische Gesamtbild prägen | Gestaltet die Nachfolge so, dass sie rechtlicher und regulatorischer Prüfung standhält | Hilft Führungskräften, die rechtliche Tragweite einer Entscheidung zu erkennen |
| Branchenkenntnis | Bringt branchenspezifischen Kontext in Strategie- und Risikodiskussionen ein | Prüft Entscheidungen daran, wie die Branche tatsächlich funktioniert | Erfasst die Wettbewerbs- und Regulierungsdynamik, die das Familienunternehmen prägt | Hilft Führungskräften, marktspezifische Signale richtig einzuordnen |
| Strategisches Urteilsvermögen | Bewertet wesentliche Entscheidungen, M&A-Vorhaben und die Risikobereitschaft | Begleitet Führungsteams bei Entscheidungen mit hoher Tragweite | Berät zu Zeitpunkt und Struktur der Nachfolge | Unterstützt Führungskräfte dabei, mit Unklarheit und Mehrdeutigkeit umzugehen |
| Kommerzielle Expertise | Erkennt strategische und marktbezogene Risiken in Sitzungsunterlagen | Diagnostiziert wiederkehrende geschäftliche Herausforderungen | Versteht Familiendynamiken, die mit Unternehmenswert und Eigentum verbunden sind | Hilft Führungskräften, blinde Flecken zu erkennen |
| Klarheit in komplexen Situationen | Strukturiert komplexe Themen für Entscheidungen im Aufsichtsrat oder Beirat | Verdichtet Probleme mit mehreren Anspruchsgruppen zu handlungsfähigen Optionen | Erklärt juristische und steuerliche Komplexität verständlich | Verdichtet die Herausforderung einer Führungskraft zu einem praktischen Fokus |
| Stakeholder-Management | Navigiert Beziehungen zwischen Gremium, Geschäftsführung und Gesellschaftern | Bringt Führungsteams, Investoren und Berater zusammen | Vermittelt zwischen Generationen und Familienzweigen | Baut vertrauensvolle, vertrauliche Beziehungen auf |
| Resilienz und Diskretion | Sorgt in Krisensituationen für Stabilität und Ruhe | Übernimmt vertrauliche und sensible Mandate | Begleitet emotional aufgeladene Familiengespräche | Schafft einen geschützten Raum für schwierige Reflexion |
Beim Umfeld beginnen, nicht beim Titel
Es kann hilfreich sein, zunächst weniger über den nächsten Titel nachzudenken und stärker darüber, welchen Beitrag man wirklich leisten möchte. Eine Rechtsanwältin oder ein Rechtsanwalt, die oder der näher an einem persönlichen Anliegen arbeiten möchte, könnte beispielsweise in einer gemeinnützigen Organisation eine erfüllende Möglichkeit finden. Die überzeugendsten Wechsel beginnen meist mit echtem Interesse und einem klaren Beitrag – etwa in Governance, Strategie, regulatorischen Fragestellungen, Fundraising, Mentoring oder Stakeholder-Engagement. Eine Ausschussfunktion, ein Projekt oder eine beratende Aufgabe kann ein durchdachter erster Schritt sein, bevor eine formelle Rolle als Stiftungsvorstand, Trustee oder Gremienmitglied übernommen wird.
Für jemanden, der sich zur Aufsichtsrats- und Beiratsarbeit hingezogen fühlt, lautet die entscheidende Frage nicht nur, ob genügend Seniorität vorhanden ist. Wichtiger ist, welchen konkreten Beitrag diese Person für ein bestimmtes Gremium leisten würde. Das können Erfahrungen mit Wachstum, Transaktionen, Governance, Nachfolge oder Regulierung in einem relevanten Sektor sein. Glaubwürdigkeit für Aufsichtsrats- oder Beiratsarbeit entsteht häufig über Zeit: durch Branchenbeziehungen, Beratungsrollen, Ausschüsse und den Einblick in die kommerziellen und operativen Realitäten der betreffenden Organisationen.
Ein kleineres oder gründergeführtes Unternehmen kann einen weiteren überzeugenden Weg eröffnen. Gründerinnen und Gründer sowie Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer schätzen häufig eine erfahrene Person, die ihnen hilft, Investitionen, Expansion, Nachfolge, Governance oder schwierige Entscheidungen zu durchdenken. Die Zusammenarbeit kann mit einem klar begrenzten Projekt beginnen und sich zu einer langfristigeren Beratungs-, Vorsitz- oder nicht-exekutiven Rolle entwickeln. Entscheidend ist die Klarheit über den Beitrag: nicht lediglich Rechtsberatung, sondern fundiertes Urteilsvermögen in einer Phase des Wandels.
Den Übergang schrittweise gestalten
Die stärksten Übergänge beginnen selten mit einer großen Ankündigung. Meist entstehen sie aus einer Reihe von Gesprächen, Selbstreflexionen und Erprobungsphasen.
- Ehrlich klären, was jetzt gewünscht ist
Die erste Frage lautet nicht nur: „Was könnte ich tun?“ Sondern auch: „Was möchte ich jetzt – und was sind meine Bedürfnisse und Prioritäten?“ Das kann Sinn, Autonomie, intellektuelle Herausforderung, kommerzielles Engagement, Flexibilität, Einkommen, Zeit oder eine andere Art von Erfüllung sein.
- Offen darüber sprechen – und das Gespräch mit Freude führen
Nach Jahren, in denen man auf die Frage „Was machen Sie beruflich?“ immer eine klare Antwort hatte, kann es sich verletzlich anfühlen, offen mit der eigenen Unsicherheit umzugehen. Doch offen mit ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, Mandantinnen und Mandanten sowie vertrauten Freundinnen und Freunden über die eigene Übergangsphase zu sprechen, ist oft genau das, was zu den Gesprächen, Empfehlungen und Gelegenheiten führt, die wirklich zählen. Die meisten Menschen reagieren überraschend warmherzig und offen – manche stecken selbst still in einem ähnlichen Übergang, andere haben einfach Verständnis, und viele werten die Offenheit als Vertrauensbeweis.
- Die erste Erkundung fokussieren
Gesprächspartnern fällt es leichter zu helfen, wenn die Richtung konkret ist. „Offen für Möglichkeiten“ bietet wenig Anknüpfungspunkte. Ein klar definiertes Interesse, etwa an bestimmten Sektoren, Start-ups, Nachfolge in Familienunternehmen oder einer bestimmten gesellschaftlichen Aufgabe, gibt Gesprächen einen hilfreichen Ausgangspunkt.
- Vor der Festlegung erproben
Genau diese Gespräche können auch zeigen, wo Erfahrung tatsächlich gebraucht wird. Ein begrenztes Beratungsmandat, eine Ausschussrolle oder selektives Pro-bono-Engagement kann praktische Einblicke schaffen, ohne sofort eine Alles-oder-nichts-Entscheidung zu erfordern.
- Eine nach vorn gerichtete Geschichte entwickeln
Die hilfreichste Selbstdarstellung ist keine Zusammenfassung der juristischen Karriere. Sie erklärt vielmehr, welchen Wert die Person künftig einbringen möchte. Sie sollte bisherige Erfahrungen mit den Entscheidungen, Herausforderungen und Umfeldern verbinden, in denen diese Person wirksam unterstützen kann.
- Das Portfolio mit Bedacht gestalten
Eine Rolle in einem gemeinnützigen Gremium, ein Beratungsmandat, eine nicht-exekutive Funktion oder auch Mentoring- und Coaching-Aufgaben können sich sinnvoll ergänzen. Ziel ist nicht, möglichst viele beeindruckende Titel anzusammeln. Es geht darum, eine Kombination von Aufgaben zu schaffen, die intellektuell anregend, persönlich nachhaltig und für diese Lebensphase passend ist.
Die Geschichte, die man erzählt – und die Fragen dahinter
Es gibt keinen Grund, eine erfolgreiche juristische Karriere kleinzureden, um über sie hinauszugehen. Die Aufgabe besteht darin, diese Karriere so zu formulieren, dass sie in einem neuen Umfeld nachvollziehbar und relevant wird.
„Ich war Partnerin bzw. Partner in einer führenden Kanzlei“ beschreibt eine wichtige berufliche Geschichte. Doch es sagt einem Aufsichtsrat, einer Gründerin, einem Gründer oder einer Führungskraft in einer gemeinnützigen Organisation noch nicht, welchen Nutzen sie heute aus einer Zusammenarbeit mit dieser Person ziehen würden.
Ein stärkerer Ausgangspunkt könnte lauten: „Ich unterstütze Aufsichtsräte und Beiräte, Gründerinnen und Gründer sowie Führungsteams dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen, wenn Wachstum, Governance und komplexe Stakeholder-Interessen zusammenkommen – sei es als Beraterin oder Berater, sei es im Rahmen von Coaching oder Mentoring.“
Das ist keine Abkehr von juristischer Erfahrung. Es ist ihre Übersetzung in bleibenden Wert.
Das nächste Kapitel wird klarer – mit ein paar ehrlichen Fragen:
- Wo können mein Urteilsvermögen, meine Perspektive und meine Kompetenzen jetzt einen wertvollen Beitrag leisten?
- Welche Teile meiner Geschichte möchte ich mitnehmen – und welche bin ich bereit, hinter mir zu lassen?
- Wen kenne ich, mit dem ich sprechen könnte?
- Was hält mich zurück?
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