Auf alles vorbereitet — außer auf das Danach

Der blinde Fleck starker Führungspersönlichkeiten

Von Dr. Andrea Lensing-Kramer, WiseForce Advisor

Ich hatte in meinen mehr als dreißig Jahren als Partnerin bei Freshfields das Privileg, mit vielen sehr talentierten und erfolgreichen Menschen zusammenarbeiten zu dürfen, einschließlich CEOs, General Counsel, Führungskräften aller Art und Partnern globaler Anwaltskanzleien und Beratungsfirmen. Sie alle haben große Transaktionen und Krisen jedweder Art mit bemerkenswerter Gelassenheit und Souveränität gesteuert.

Was mich rückblickend überrascht und mich inzwischen intensiv beschäftigt: Viele dieser außerordentlich kompetenten Menschen, die immer perfekt auf alles vorbereitet waren, werden unsicher und unsouverän, wenn ihre klassische berufliche Karriere endet — selbst wenn es auf einer eigenen Entscheidung beruht.

Auf frühere Lebensphasen wurden wir vorbereitet — auf diese nicht

Wenn man darüber nachdenkt, ist das eigentlich gar nicht so erstaunlich. Auf frühere prägende Übergänge im Leben bereiten uns Familie, Schule, Universität, Unternehmen etc. systematisch vor. Die Schul- und Studienwahl, die Berufsentscheidung, vielleicht auch die Partnerwahl: Das alles sind Prozesse, die begleitet, diskutiert, manchmal jahrelang vorbereitet werden.

Auf das Ende der Karriere und die Zeit danach bereitet uns niemand vor, und das ausgerechnet bei einem Übergang, der — gerade für erfolgreiche Menschen, die ihr Berufsleben mit so viel Leidenschaft und Einsatz gelebt haben — ein tiefgreifender Einschnitt ist, dem hoffentlich noch viel Zeit folgt.

Die Arbeit hat Freude gemacht — das ist der entscheidende Punkt

Man macht Karriere, weil man sie mit all ihren Höhen und Tiefen liebt. Wer sein halbes Leben lang auf höchstem Niveau arbeitet, tut das nicht aus Pflicht allein. Die intellektuelle Komplexität, die Verantwortung, die Gestaltungsmacht, die kollegialen Beziehungen, die Förderung der Jüngeren, ein Titel, der in jedem Raum sofort Status signalisiert, Kolleginnen und Kollegen, die den eigenen Kontext ohne Erklärung verstehen, ein Kalender, der jeden Tag mit Bedeutung füllt, das Arbeiten an der Grenze des eigenen Könnens. Das alles macht etwas mit einem: Es gibt einem Sinn, Struktur und Identität — und einen Ort, an dem man gebraucht wird.

All das macht den Abschluss und die Transition so anspruchsvoll. Es geht nicht darum, dass man froh wäre, endlich aufzuhören. Im Gegenteil, man sucht jetzt nach etwas, das genauso erfüllt, das genauso Freude macht und den eigenen Ansprüchen gerecht wird — nur eben anders, vielleicht weniger fremdbestimmt und mit mehr Freiheiten.

Fragen, die Raum verdienen

Wenn die sogenannte Karriere endet, entsteht eine Stille und eine Zeit, vor der niemand warnt und die nie Teil der Zielvorgaben war. In dieser Phase kommen die Fragen hoch, die jahrzehntelanges Voranschreiten verdrängt hatten:

• Wofür stehe ich jenseits meines beruflichen Lebens?
• Wie beschreibe ich mich auf einer Veranstaltung jemandem, der weder meinen Titel noch meine Organisation kennt?
• Wie sieht ein erfüllter Tag aus, wenn ich nicht mehr voll verplant bin?
• Welche Beziehungen in meinem Leben existieren unabhängig von meiner beruflichen Rolle?
• Was hat mir an meiner Arbeit wirklich Freude gemacht und in welcher Form könnte das weiterleben?
• Was habe ich immer erkunden wollen, aber immer wieder aufgeschoben?
• Wie sieht mein Beitrag in den nächsten Jahren aus? Nicht aus Pflicht, nicht aus Gewohnheit — sondern weil es mich wirklich erfüllt?

Das sind Führungsfragen, relevant für sich selbst und für die Menschen um einen herum. Diese Fragen verdienen dieselbe Sorgfalt, die wir anderen strategischen Entscheidungen ganz selbstverständlich entgegengebracht haben.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für diese Fragen?

Manche beginnen zwei oder drei Jahre vor dem Ausscheiden, sich ernsthaft mit dem Danach auseinanderzusetzen. Andere steigen erst nach dem letzten Arbeitstag in diesen Prozess ein. Wieder andere gönnen sich zunächst eine bewusste Auszeit: eine Pause, die Raum schafft, bevor das nächste Kapitel beginnt.

Es gibt keinen richtigen Zeitpunkt. Es gibt nur den richtigen Prozess — eine ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst, mit dem, was einem wirklich wichtig ist, was einen antreibt, was einem Freude macht — jenseits von Funktion und Titel.

Was mich in meinen Gesprächen mit erfahrenen Führungspersönlichkeiten immer wieder beeindruckt hat: Diejenigen, die diese Transition besonders erfolgreich gestalten, sind die, die diesen Übergang mit derselben Ernsthaftigkeit angehen, mit der sie auch ihr gesamtes Berufsleben lang strategische Entscheidungen vorbereitet haben.

Gute Transition, auch für das Unternehmen

Wer diesen Übergang bewusst früh gestaltet, investiert nicht nur in die eigene Zukunft, er investiert auch in das Unternehmen, das er verlässt.

Eine Führungspersönlichkeit, die weiß, worauf sie zugeht, übergibt souverän und würdevoll. Sie klammert nicht an ihrer Position, oft aus unbewusster Sorge vor dem, was danach kommt. Sie ist bis zum Ausscheiden präsent, gelassen, großzügig in der Weitergabe von Wissen, Erfahrungen und Netzwerken. Das ist ein messbarer Vorteil — nicht nur für die Führungspersönlichkeit selbst, sondern auch für Nachfolgerinnen und Nachfolger, für Teams, für das Unternehmen.

„Transition Readiness“ ist gut für alle Beteiligten, im beruflichen und auch im privaten Umfeld.

Dieser Weg muss nicht alleine gegangen werden

Eine der großen Ironien liegt darin, dass die Menschen, die am besten darin ausgebildet sind, andere durch Komplexität und Veränderungen zu begleiten, oft zögern, selbst Unterstützung zu suchen. Selbstständigkeit ist eine berufliche Tugend, die zur persönlichen Einschränkung werden kann.

Einen vertrauten Sparringspartner zu haben, jemanden, der die richtigen Fragen stellt, ohne eigene Agenda, der das Besondere einer langen erfolgreichen Karriere kennt und versteht und der dabei helfen kann, das nächste Kapitel mit Klarheit und Intention zu gestalten, ist kein Luxus. Es ist eine kluge Investition in eine der wichtigsten „Transitions“ des Lebens.

Dr. Andrea Lensing-Kramer ist ehemalige Partnerin bei Freshfields, eine der führenden internationalen Anwaltssozietäten, und WiseForce Advisor. Sie begleitet als Sparringspartnerin, Mentorin und Coach junge Anwältinnen und Anwälte beim Aufbau ihrer Karriere, aber inzwischen insbesondere auch Führungspersönlichkeiten, die am Ende einer langen Karriere stehen und den nächsten Abschnitt ihres Lebens mit Klarheit und Intention gestalten wollen. Sie ist erreichbar über WiseForce Advisors. Wenn Sie sich angesprochen fühlen, sprechen Sie uns gerne an.