Warum das Warten bis zum Ausscheiden der kostspieligste Fehler bei Karrierewechseln von Führungskräften ist

Die meisten Führungskräfte behandeln Markttests wie einen Feueralarm: etwas, das man erst auslöst, wenn man bereits mit einem Fuß aus der Tür ist. Man wartet, bis der Austritt bestätigt ist, die Abfindungsvereinbarung unterzeichnet ist oder das Gespräch im Vorstand unangenehm geworden ist. Erst dann – und nur dann – beginnt man, Kontakte zu knüpfen, Ideen zu testen und auszuloten, was der Markt tatsächlich von einem hält.

Diese Reihenfolge ist verkehrt herum. Und genau dann, wenn Führungskräfte all dies am dringendsten benötigen, kostet sie dies ihren Handlungsspielraum, ihre Optionen und ihr Selbstvertrauen.

Die versteckten Kosten des Abwartens

Wenn Sie erst nach Ihrem Ausscheiden damit beginnen, neue Ideen auszuprobieren, verzögern Sie nicht nur die Suche. Sie verhandeln auch aus einer Position der Knappheit heraus statt aus einer Position der Stärke.

Überlegen Sie sich, was sich in dem Moment ändert, in dem Sie „verfügbar“ sind:

• Ihr Erzählstrang wechselt von „der Erkundung dessen, was als Nächstes kommt“ hin zur „Erläuterung dessen, was geschehen ist“
• Personalverantwortliche und Vorstandsmitglieder interpretieren Ihre Kontaktaufnahme als dringlich, auch wenn dies gar nicht der Fall ist
• Sie verlieren die Möglichkeit, wählerisch zu sein, da die Uhr nun läuft
• Gespräche über die Vergütung beginnen eher aus einer defensiven Haltung heraus als aus einer Position der Entscheidungsfreiheit
• Ihr Netzwerk sieht in Ihnen jemanden, der Hilfe benötigt, und nicht jemanden, der etwas aufbaut

Nichts davon ist lebensbedrohlich. Aber all das lässt sich vermeiden.

Markttests sind keine Stellensuche. Es handelt sich vielmehr um Informationsbeschaffung.

Hier ist die wichtigste Änderung in der Denkweise: Den Markt auszuloten, während Sie noch angestellt sind, ist weder illoyal noch eine Stellensuche. Es geht lediglich darum, auf dem Laufenden zu bleiben.

Betrachten Sie es so, wie Sie die Wettbewerbsbeobachtung für Ihr Unternehmen betrachten würden. Sie würden nicht warten, bis ein Wettbewerber ein Produkt auf den Markt bringt, um sich einen Überblick über die Lage zu verschaffen. Sie würden die Signale kontinuierlich verfolgen. Ihre eigene Karriere verdient dieselbe Disziplin.

So sieht die Marktprüfung während der Beschäftigung aus:

• Führende Sie Sondierungsgespräche mit Personalberatungsunternehmen, auch wenn Sie derzeit nicht auf der Suche sind
• Eine Idee für einen Sitz im Vorstand, eine beratende Funktion oder eine berufliche Neuorientierung in Betracht ziehen
• Prüfen, wie eine neue Branche oder ein neuer Aufgabenbereich auf Ihren beruflichen Hintergrund reagiert
• Ehrliches Feedback darüber zu erhalten, wie Ihre persönliche Marke nach außen wahrgenommen wird – nicht nur intern
• Sich darüber im Klaren zu sein, welche Vergütung und welche Strukturen für Ihren nächsten Lebensabschnitt realistisch sind – und zwar lange bevor Sie diese Informationen benötigen

Dafür ist keine offizielle Ankündigung erforderlich. Es bedarf lediglich von Neugier und einer Handvoll vertraulicher Gespräche.

Warum Führungskräfte sich dagegen sträuben

Die meisten Führungskräfte, die auf frühzeitige Markttests verzichten, führen dieselben drei Bedenken an.

Angst vor Illoyalität. Das Ausprobieren neuer Ideen während der Beschäftigung fühlt sich wie Verrat an, insbesondere für Führungskräfte, deren Identität auf Engagement basiert. Doch Vorstände prüfen ständig M&A-Optionen, ohne dabei die aktuelle Strategie aufzugeben. Führungskräfte können sich selbst dieselbe Freiheit gewähren.

Die Angst, als potenzieller Abwanderer wahrgenommen zu werden. Dies ist ein echtes Risiko, weshalb Diskretion wichtiger ist als Geheimhaltung. Vertrauliche Gespräche über vertrauenswürdige Netzwerke unter Kollegen anstelle öffentlicher Aktivitäten auf LinkedIn lösen dieses Problem, ohne Ihre derzeitige Position zu gefährden.

Die Überzeugung, dass der Zeitpunkt nicht der richtige ist. Es gibt selten einen „richtigen Zeitpunkt“, um mit der Erkundung zu beginnen. Der richtige Zeitpunkt ist kontinuierlich und mit geringer Intensität, sodass Sie, wenn sich der Zeitpunkt tatsächlich verschiebt – sei es freiwillig oder gezwungenermaßen –, nicht bei Null anfangen müssen.

Was frühe Markttests tatsächlich bewirken

Führungskräfte, die still und beharrlich neue Wege erkunden – selbst wenn sie sich voll und ganz ihrer derzeitigen Aufgabe verschrieben haben –, schaffen drei Dinge, die später von enormer Bedeutung sind.

Sie entwickeln ein Gespür für ihren Marktwert: ein genaues, aktuelles Bild, anstatt sich auf eine veraltete Annahme zu stützen, die auf ihrer letzten Suche vor fünf Jahren basiert. Sie bauen Beziehungen auf: zu Suchpartnern, Fachberatern und potenziellen Vorstandskollegen, die sie bereits kennen, bevor sie etwas benötigen – und nicht erst danach. Und sie schaffen sich Optionen: eine mentale Übersicht darüber, was tatsächlich möglich ist, sodass sie, wenn ein Wechsel eintritt – sei er geplant oder plötzlich –, aus einer Auswahl wählen können, anstatt nach Resten zu greifen.

Genau aus diesem Grund haben Peer-Advisory-Modelle bei Führungskräften an Beliebtheit gewonnen. Strukturierte, vertrauliche Gespräche unter Gleichgestellten ermöglichen es Führungskräften, Ideen auf ihre Tragfähigkeit zu prüfen, fundiertes Feedback zu erhalten und Möglichkeiten auszuloten, ohne dass dies im Rahmen einer formellen Suche öffentlich wird oder die unangenehme Situation entsteht, ihr Netzwerk um Gefälligkeiten bitten zu müssen.

Der praktische Ausgangspunkt

Sie benötigen keine formelle Suche, um anzufangen. Sie brauchen eine Gewohnheit.

Legen Sie einen regelmäßigen Rhythmus fest – vierteljährlich ist angemessen –, um ein oder zwei Gespräche zu führen, die nichts mit den täglichen Anforderungen Ihrer derzeitigen Position zu tun haben. Fragen Sie einen ehemaligen Kollegen, wie er die Lage auf dem Arbeitsmarkt einschätzt. Fragen Sie einen Personalberater, welche Profile derzeit gefragt sind. Fragen Sie eine Peer-Beratungsgruppe, wie sich Ihre berufliche Entwicklung im Vergleich zu anderen auf Ihrer Ebene darstellt.

All dies erfordert kein großes Aufsehen. Es erfordert dieselbe Disziplin, die Sie bei jeder strategischen Aufgabe in Ihrem Unternehmen an den Tag legen würden: kontinuierliche Beobachtung, kostengünstige Tests und die Bereitschaft, bereits im Voraus vorbereitet zu sein, bevor es erforderlich wird.

Die Führungskräfte, die Übergangsphasen gut meistern, sind nicht diejenigen mit den besten Abfindungsvereinbarungen. Es sind vielmehr diejenigen, die von Anfang an stets den Markt im Blick behalten haben.