Warum der Posten des CHRO zum umkämpftesten Amt in der Führungsetage wird

Eine CHRO-Kundin beschrieb ihre Präsentation vor dem Vorstand im letzten Quartal fast schon verlegen: „Ich musste aufstehen und sagen, dass wir nicht genügend KI-fähige Führungskräfte in unserer Nachwuchspipeline haben – und das in einem Raum voller Menschen, die gerade erst ein achtstelliges Budget für die KI-Transformation bewilligt hatten.“ Die Ironie dieser Situation war ihr durchaus bewusst. Niemand in diesem Raum widersprach ihr. Aber niemand hatte auch eine Lösung parat.

Diese Spannung spiegelt sich nun in großem Umfang in den Daten wider.

Eine aktuelle Branchenanalyse auf der Grundlage von Untersuchungen von Korn Ferry ergab, dass 40 Prozent der CHROs KI-bezogene Kompetenzlücken in ihrer Führungskräftepipeline als das größte einzelne Hindernis nennen, mit dem sie zu Beginn dieses Jahres konfrontiert sind – und dies, obwohl die Führungskräfteentwicklung auf der allgemeinen Prioritätenliste der Personalabteilungen an erster Stelle steht. Siebzig Prozent der Unternehmen geben an, Schwierigkeiten bei der effektiven Bewältigung von Veränderungen zu haben, wobei der Großteil dieser Schwierigkeiten auf Lücken in der Verantwortlichkeit der Führungskräfte und bei den Fähigkeiten im Veränderungsmanagement zurückzuführen ist – nicht auf die Technologie selbst.

Die Stellenbeschreibung wurde unterhalb der Überschrift stillschweigend geändert

Hier ist eine neue Sichtweise, über die es sich nachzudenken lohnt: Die Rolle des CHRO ist nicht nur schwieriger geworden. Sie hat sich zu einer grundlegend anderen Aufgabe entwickelt als jener, für die die meisten derzeitigen CHROs ausgebildet und befördert wurden. Vor einem Jahrzehnt reichte es noch aus, sich in den Bereichen Organisationsgestaltung, Vergütungsstrategie und Talentpipeline-Management auszuzeichnen, um die Personalabteilung auf höchster Ebene zu leiten. Heute fungiert ein CHRO zudem als Hauptvermittler zwischen einer vom CEO und CFO festgelegten Agenda zur KI-Transformation und einer Belegschaft, die noch nicht über das nötige Urteilsvermögen verfügt, um diese Werkzeuge sinnvoll einzusetzen. Das ist keine HR-Kompetenz im herkömmlichen Sinne. Es handelt sich vielmehr um eine Kompetenz im Bereich des Systemdesigns, und die meisten CHROs haben darin keine formelle Ausbildung erhalten – sie entwickeln diese Kompetenz in Echtzeit, öffentlich und vor den Augen ihrer eigenen Vorstände.

Genau aus diesem Grund ist die Besetzung der CHRO-Position nicht nur anspruchsvoller geworden, sondern auch umkämpfter. Vorstände diskutieren derzeit intensiv darüber, ob der nächste CHRO überhaupt aus dem traditionellen Personalwesen stammen sollte oder ob er einen Hintergrund in den Bereichen Betrieb, Technologie oder Strategie mit zusätzlich erworbener Erfahrung in der Personalführung mitbringen sollte. Schon diese Debatte allein zeigt, dass sich das Profil dessen, „wer für diese Position qualifiziert ist“, gerade unter den Füßen derjenigen verschiebt, die Jahrzehnte damit verbracht haben, sich für die alte Version dieser Position zu qualifizieren.

In den Diskussionsforen findet derzeit tatsächlich eine Debatte statt

Wir konnten einige dieser Vorstandsgespräche aus nächster Nähe mitverfolgen und dabei ein wiederkehrendes Muster feststellen: Die Debatte beginnt selten mit der Frage: „Sollten wir unseren CHRO ersetzen?“ Sie beginnt vielmehr mit der Frage: „Was erfordert die Umgestaltung unserer Belegschaft in den nächsten drei Jahren tatsächlich, und verfügt unser aktuelles Organigramm über die richtige Struktur, um dies umzusetzen?“ Manchmal führt dies dazu, dass der CHRO mit erweitertem Aufgabenbereich beibehalten wird. Manchmal führt dies dazu, die Funktion aufzuteilen, einen Chief People-and-AI-Officer einzuführen oder eine Führungskraft aus dem Technologiebereich zu befördern, der zusätzlich Personalverantwortung übertragen wird. Das konkrete Ergebnis ist weniger wichtig als die Tatsache, dass diese Diskussion überhaupt in den Vorstandsetagen stattfindet – dort, wo die HR-Struktur vor fünf Jahren noch selten mit solcher Gründlichkeit hinterfragt wurde.

Diese genaue Prüfung ist unangenehm, wenn Sie als amtierender CHRO miterleben, wie sie sich entwickelt. Richtig interpretiert, ist sie jedoch auch eine Chance. Funktionen, über die Vorstände intensiv debattieren, sind Funktionen, die sie als strategisch wichtig genug erachten, um sie richtig zu gestalten – und nicht Funktionen, die sie stillschweigend abschaffen wollen. Die CHROs, die gestärkt aus dieser Phase hervorgehen, werden wahrscheinlich diejenigen sein, die sich aktiv in die Debatte einbringen, anstatt ängstlich auf deren Ausgang zu warten – und die ihre eigene Antwort auf die Frage nach der Sitzverteilung vorschlagen, bevor der Vorstand einen Entwurf ohne ihre Beteiligung fertigstellt.

Was das bedeutet, wenn Sie derjenige auf diesem Platz sind

Wenn Sie derzeit als CHRO tätig sind oder diese Position kürzlich verlassen haben, ist die ehrliche Betrachtung dieser Daten nicht bedrohlich – sie schafft vielmehr Klarheit. Die Unternehmen, die am meisten zu kämpfen haben, sind diejenigen, die den Aufbau von KI-Kompetenzen als ein Problem der Schulungsmodule und nicht als eine Frage des Führungsurteils betrachten. Ein Schulungsmodul vermittelt jemandem, welchen Knopf er drücken muss. Es vermittelt einem Manager der mittleren Führungsebene jedoch nicht, wann er einer von KI generierten Empfehlung *nicht* vertrauen sollte oder wie er ein ehrliches Gespräch mit einem Teammitglied führt, dessen Rolle durch einen Algorithmus umstrukturiert wird, den er nicht selbst ausgewählt hat. Genau in dieser Lücke im Urteilsvermögen liegt die eigentliche Expertise eines erfahrenen CHRO, und genau diesen Bereich versäumen es die aktuellen Transformationsbudgets stillschweigend zu finanzieren.

Der strategische Schachzug besteht nicht darin, mit jüngeren, technisch versierteren HR-Generalisten hinsichtlich der Tool-Kompetenz zu konkurrieren. Vielmehr geht es darum, sich ausdrücklich auf die Ebene der Entscheidungsfindung zu konzentrieren – jenen Teil der KI-Transformation, den ein 32-Jähriger, der sich zwar gut mit Tabellenkalkulationen auskennt, tatsächlich nicht leisten kann, da hierfür die Erfahrung erforderlich ist, während der drei vorangegangenen Wellen technologischer Umbrüche mit einem Führungsteam am Verhandlungstisch gesessen und aus erster Hand beobachtet zu haben, welche Maßnahmen sich unter Druck tatsächlich bewährt haben.

Neuausrichtung statt Rückzug

Die Rolle des CHRO schrumpft nicht und wird auch nicht durch Automatisierung verdrängt – sie wird neu verhandelt, öffentlich und etwas chaotisch, in Vorstandsetagen, die noch nicht genau wissen, was sie eigentlich verlangen. Diese Neuverhandlung ist eine Chance und keine Bedrohung für CHROs und ehemalige CHROs, die bereit sind, ihren eigenen Wert neu zu definieren – und zwar eher anhand ihres Urteilsvermögens als anhand der Verantwortung für bestimmte Prozesse.