Warum Führungskräfte, die von der Entlassungswelle betroffen sind, ihre Selbstdarstellung überdenken – und warum KI und die nächste Generation dabei eine zentrale Rolle spielen
Wenn es den Anschein hat, als würde sich der Boden unter den Karrieren von Führungskräften verschieben, dann liegt das daran, dass dies tatsächlich der Fall ist.
Volkswagen plant, bis zum Ende des Jahrzehnts mehr als 5.500 Führungspositionen abzubauen – das entspricht fast einem Viertel der weltweit rund 21.500 Führungskräfte. Konzernchef Oliver Blume äußerte sich bei einer Belegschaftsversammlung in Emden offen: Das Unternehmen prüft die Führungsstrukturen eingehend und strebt den Abbau eines Viertels der Stellen an, vor allem in den Konzernfunktionen, in der Entwicklung und im Vertrieb und weniger an der Produktionslinie (manager magazin). Die Deutsche Bahn baut rund 30 Prozent der Stellen in ihrer Zentrale ab, wovon 21 von 43 Führungspositionen unterhalb der Vorstandsebene betroffen sind. Bayer hat seine Führungspositionen seit 2023 um zwei Drittel reduziert, von 17.000 auf knapp über 5.000. Und in einer Civey-Umfrage für das Handelsblattgaben 40 Prozent der Top-Entscheidungsträger an, dass ihr Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten Stellen im mittleren Management abgebaut habe.
Ein ähnliches Bild zeigt sich im DAX, wo die Unternehmen Ende Juni 2026 41.000 Mitarbeiter weniger beschäftigten als ein Jahr zuvor. Der Vorsitzende von EY Deutschland, Henrik Ahlers, erklärte gegenüber der der „Tagesschau“ , dass KI die Beschäftigungsstrukturen verändere, insbesondere in administrativen Bereichen, und dass Unternehmen bei Neueinstellungen „äußerst zurückhaltend“ seien.
Hinter diesen Zahlen stehen echte Menschen. Die vom „Handelsblatt“ veröffentlichten Zahlen der Bundesagentur für Arbeit zeigen, dass im Jahr bis Juni 2026 durchschnittlich rund 85.000 Führungskräfte als arbeitslos gemeldet waren – fast 45 Prozent mehr als im Jahr 2022/2023. Wenn das „Handelsblatt“ betroffene Führungskräfte bat, ihre Geschichten zu schildern, meldeten sich mehr als 100, die meisten von ihnen zwischen 50 und 60 Jahren, viele mit Erfahrung in der Teamleitung oder auf C-Level. Die Süddeutsche Zeitung beleuchtete die menschliche Seite anhand eines 53-jährigen Managers, der am Main in Würzburg entlangging und dabei seine Ängste, seine Hoffnungen und die große Frage, wie es weitergehen soll, durchdachte.
Dies ist zudem nicht nur eine deutsche Angelegenheit. Oracle gab bekannt, dass das Unternehmen innerhalb von zwölf Monaten 21.000 Stellen – fast 13 Prozent seiner Belegschaft – abgebaut habe, und verwies dabei auf die „Einführung und den Einsatz von KI-Technologien in allen unseren Geschäftsbereichen“ (Forbes).
Wie WiseForce Advisors feststellte, ist die Umstrukturierung nicht mehr nur eine Phase, die Unternehmen durchlaufen, sondern einfach die Art und Weise, wie sie heute arbeiten (WiseForce Advisors). Für alle, die noch in einer Führungsposition tätig sind und erwarten, in den nächsten Jahren den nächsten Karriereschritt zu gehen, ist dies eine wichtige Erkenntnis. Das nächste Kapitel könnte eine neue Branche, eine neue Position oder einen neuen fachlichen Schwerpunkt mit sich bringen. Und das bedeutet, dass es an der Zeit ist, anders darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Karrieregeschichte erzählen.
Warum der lineare Karriereverlauf nicht mehr funktioniert
Lange Zeit verliefen Karrieren in Führungspositionen nach einem vertrauten Muster. Ein Bereichs-CFO wurde zum Konzern-CFO. Ein Vertriebsleiter in der Automobilbranche stieg zum Chief Commercial Officer bei einem größeren Zulieferer auf. Der Lebenslauf zeigte eine stetig wachsende Verantwortung auf einem einzigen Karriereweg, und der Titel sprach meist für sich.
Dieser Weg funktioniert nur, wenn weiter oben in der Karriereleiter genügend Positionen zur Verfügung stehen, und durch den Abbau von Führungsebenen werden genau diese Positionen gestrichen. Wenn ein Automobilhersteller, ein Bahnbetreiber und ein Life-Sciences-Konzern gleichzeitig ihre Führungsebenen verschlanken, gibt es schlichtweg weniger „nächste Karriereschritte“ für alle. Für viele erfahrene Führungskräfte wird der naheliegendste nächste Schritt ein Seitenschritt sein: in eine neue Branche, in eine umfassendere General-Management-Position, in ein Interim- oder Transformationsmandat oder in eine Kombination aus Vorstandstätigkeit und Beratungstätigkeit.
Ein Wechsel in eine andere Branche erfordert eine andere Art der Vorstellung. Eine Berufsbezeichnung, die innerhalb eines Unternehmens oder einer Branche von großer Bedeutung ist, kann außerhalb davon überraschend wenig aussagen. „Leiter Werksbetrieb, Antriebsstrang“ hat in Wolfsburg echtes Gewicht; ein aufstrebendes Medizintechnik-Unternehmen oder ein Logistikkonzern muss diese Bezeichnung möglicherweise übersetzen lassen. Die Kompetenzen lassen sich in der Regel gut übertragen. Das Fachvokabular hingegen oft nicht. WiseForce Advisors hat dies für Führungskräfte untersucht, die die deutsche Automobilindustrie verlassen (WiseForce Advisors).
Dies hat auch eine emotionale Seite. WiseForce Advisors hat darüber berichtet, warum so viele Führungskräfte nach ihrem Ausscheiden aus einer Position in den Hintergrund treten: Ein Großteil ihrer Identität war mit dem Titel und dem Unternehmen verbunden (WiseForce Advisors). Die Neupositionierung stellt dieselbe Herausforderung in einer neuen Form dar. Das alte Etikett passt nicht mehr, und das neue ist noch nicht geschrieben. Die gute Nachricht ist: Sie dürfen es selbst schreiben.
Von der Berufsbezeichnung bis hin zum Mehrwert, den Sie schaffen
Führungskräfte, denen diese Übergänge gut gelingen, neigen dazu, nicht mehr die Positionen zu beschreiben, die sie innegehabt haben, sondern stattdessen die Probleme zu schildern, bei deren Lösung sie sich auskennen. Es ist eine kleine sprachliche Veränderung, die einen großen Unterschied macht.
Vom Sektor zur konkreten Situation. Anstelle von „zwanzig Jahre in der Automobilbranche“ sollten Sie es mit „hat drei Umstrukturierungen angesichts von Margendruck und technologischem Wandel geleitet“ versuchen. Turnarounds, Integrationen, Skalierungen, Ausgliederungen und regulatorische Umwälzungen kommen in jeder Branche vor, und Vorstände sowie Investoren stellen Mitarbeiter weitaus häufiger für bestimmte Situationen ein, als sie zugeben.
Von der Funktion zum Ergebnis. Ein Personalverantwortlicher, der eine 40.000-köpfige Organisation im Hinblick auf neue Kompetenzen neu gestaltet hat, ist in Wirklichkeit ein Transformationsführer – was ein Grund dafür ist, dass die Personalabteilung zu einem der umkämpftesten Posten in der Führungsetage geworden ist (WiseForce Advisors). Ein Finanzvorstand, der die Notwendigkeit eines KI-Programms begründet und anschließend dessen Einführung geleitet hat, verfügt über operative Kompetenzen, die weit über den Finanzbereich hinausgehen.
Vom Titel bis zum Aufgabenbereich. Personalbestand, Budget, Anzahl der Länder, Komplexität der Interessengruppen: Diese Faktoren lassen sich problemlos branchenübergreifend übertragen. Interne Titel hingegen nur selten.
Von der Vergangenheit zur Relevanz. Der bisherige Werdegang ist dann am wichtigsten, wenn er die Frage beantwortet, die sich jedes Einstellungsgremium derzeit stellt: Kann diese Person uns dabei helfen, die kommenden Herausforderungen zu meistern?
Die Antwort auf diese Frage lässt sich zunehmend auf zwei Aspekte zurückführen.
Unterscheidungsmerkmal Nr. 1: Führend im Zeitalter der KI
Aus der Berichterstattung des „Handelsblatts“ geht klar hervor, woher der Druck auf das Management stammt. Andrea Anderson, Partnerin bei Mercer, erklärt, dass Informationsaustausch, Koordination, Berichterstattung und Prognosen – das traditionelle Kerngeschäft des mittleren Managements – zunehmend automatisiert oder ganz abgeschafft werden, wobei KI einen Wandel beschleunigt, der bereits im Gange war. Enzo Weber, Arbeitsmarktökonom beim IAB, fügt eine ermutigende Anmerkung hinzu: Führungskräfte, die einen sinnvollen Plan für den Einsatz von KI haben, sind gefragt, und die erfolgreiche Umsetzung der KI-Einführung ist eine zentrale Führungsaufgabe (Handelsblatt).
Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit steigen auch die Erwartungen. Ein separater Artikel im „Handelsblatt“ stellt fest, dass je höher die Position, desto mehr KI-Kompetenz erwartet wird, und zitiert die Schätzung des IAB-Job-Futuromats, wonach 67 Prozent des Aufgabenprofils von Führungskräften grundsätzlich durch Algorithmen übernommen werden könnten. Ressourcenplanung, Kalkulation und Kostenkontrolle liegen bereits im Bereich der KI. Was übrig bleibt, ist der Teil der Führungsarbeit, den nur Menschen leisten können.
Die Untersuchungen von McKinsey kommen zu demselben Ergebnis. Der Bericht „Superagency in the Workplace“ ergab, dass fast jedes Unternehmen in KI investiert, sich jedoch nur 1 Prozent als ausgereift betrachtet, und das größte Hindernis sind nicht die Mitarbeiter, die bereit sind, sondern Führungskräfte, die den Wandel noch nicht schnell genug vorantreiben.
Was bedeutet das also, wenn Sie sich in einem neuen Unternehmen vorstellen? Sich einfach als „KI-versiert“ zu bezeichnen, reicht nicht aus. Was wirklich Eindruck hinterlässt, sind konkrete Angaben: Welche Entscheidungen Sie mitgestaltet haben, welche Prozesse neu gestaltet wurden, wie Sie die Mitarbeiter mit ins Boot geholt haben, wo Sie sich bewusst gegen den Einsatz von KI entschieden haben und was sich dadurch verändert hat. Führungskräfte, die souverän über Governance, Risiken, Veränderungen und die menschliche Seite der Einführung sprechen können, heben sich in einem Markt hervor, der voller Menschen ist, die nur über Tools sprechen können.
Die neuesten Daten von Gallup zeigen, wie wichtig die menschliche Seite ist. Mitarbeiter, die angeben, dass ihr Vorgesetzter den Einsatz von KI in ihrem Team aktiv unterstützt, weisen eine Engagement-Rate von 48 Prozent auf, verglichen mit 30 Prozent bei denjenigen, bei denen dies nicht der Fall ist. Wenn häufiger KI-Einsatz, ein klarer Plan und aktive Unterstützung durch den Vorgesetzten zusammenkommen, steigt das Engagement auf 53 Prozent (Gallup). Mit anderen Worten: Führung im Bereich KI ist Führung von Menschen.
Unterscheidungsmerkmal Nr. 2: Das Beste aus einer neuen Generation herausholen
Das zweite Thema findet bei der Positionierung von Führungskräften weniger Beachtung, könnte jedoch sogar noch wichtiger sein. Die Teams, die die Führungskräfte in ihrer nächsten Position übernehmen werden, setzen sich zunehmend aus Angehörigen der Generation Z und Millennials zusammen, die bereits täglich KI nutzen und ihre eigenen Vorstellungen davon haben, wie gute Führung aussieht.
Die Deloitte-Umfrage zu Generation Z und den Millennials aus dem Jahr 2026, an der mehr als 22.500 Personen in 44 Ländern teilnahmen, ergab, dass mittlerweile 74 Prozent beider Generationen KI in ihrer täglichen Arbeit nutzen – ein Anstieg gegenüber den 57 Prozent der Generation Z im Vorjahr. 76 Prozent der Angehörigen der Generation Z würden irgendwann gerne eine Führungsposition bekleiden, doch nur 6 Prozent geben an, dass eine Führungsrolle ihr wichtigstes Karriereziel ist. Die Hälfte der Angehörigen der Generation Z sieht Stress und Burnout als Hindernis für eine Führungsrolle an, und die andere Hälfte nennt die Last der Verantwortung. 30 Prozent sind der Meinung, dass ihr Unternehmen noch nicht bereit für die Veränderungen ist, die KI mit sich bringen wird.
Insgesamt ergibt sich daraus das Bild einer Generation, die ihren Arbeitgebern in Sachen KI oft einen Schritt voraus ist, verständlicherweise zurückhaltend gegenüber den persönlichen Belastungen traditioneller Führungsstile ist und nach Führungskräften sucht, die Orientierung, Weiterentwicklung und eine gesündere Arbeitsweise bieten. Gallup stellt zudem fest, dass jüngere Arbeitnehmer und Führungskräfte seit 2020 einige der stärksten Rückgänge beim Engagement verzeichnet haben (Gallup).
In Deutschland zeigt sich dieses Zögern bereits als echte Lücke. Wie die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ berichtet, schätzt das Institut für Wirtschaftsforschung (IW), dass im vergangenen Jahr 28.180 qualifizierte Fachkräfte in Führungspositionen fehlten. Eine repräsentative Umfrage unter mehr als 3.100 Beschäftigten ohne Führungsverantwortung, über die ebenfalls die FAZ, ergab, dass nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) eine Führungsrolle übernehmen würde, wenn man ihm diese anbieten würde. Es ist ein auffälliges Paradoxon: Erfahrene Führungskräfte verlassen das Unternehmen genau in dem Moment, in dem Organisationen Schwierigkeiten haben, Personen zu finden, die bereit sind, Führungsaufgaben zu übernehmen.
Das ist eine echte Chance für erfahrene Führungskräfte. Ihr Wert liegt nicht darin, mehr über KI-Tools zu wissen als ein 26-jähriger Analyst. Es sind vielmehr Urteilsvermögen, Weitblick, besonnene Entscheidungsfindung in unsicheren Situationen und die Fähigkeit, Menschen in ihrer Entwicklung zu fördern. Die Experten in der Berichterstattung des „Handelsblatts“ sind sich einig, dass Arbeit, die auf menschlichem Urteilsvermögen, Verantwortung und Entscheidungen unter Unsicherheit beruht, nicht automatisiert werden kann. Selbst Bayer erklärt nach dem Abbau von zwei Dritteln seiner Führungspositionen, dass die verbleibenden Führungskräfte – die Visionäre, Architekten und Coaches – erfahrene Personen sein müssen.
Führungskräfte, die nachweisen können, dass sie Teams aufgebaut haben, in denen jüngere, KI-versierte Kollegen die Verantwortung für die Tools übernehmen, während sie selbst Orientierung, Standards und Mentoring bieten, liefern genau das, was vielen Unternehmen fehlt. Reverse Mentoring, generationsübergreifende Projektteams und Karrierewege für Menschen, die lieber keine Führungsaufgaben übernehmen möchten, sind keine Nebenprojekte der Personalabteilung mehr. Sie sind Zeichen moderner Führung. Und indem man Wissen an die nächste Generation weitergibt, wird Erfahrung zum Vermächtnis – ein Thema, das WiseForce Advisors in seiner Untersuchung darüber ergründet hat, wie Führungskräfte in leitenden Positionen ihre Erfahrung in nachhaltige Wirkung umsetzen (WiseForce Advisors).
Das nächste Kapitel nach Ihren eigenen Vorstellungen gestalten
Eine Neupositionierung funktioniert am besten, wenn sie bereits beginnt, bevor sie notwendig wird. Führungskräfte, die davon ausgehen, innerhalb der nächsten ein bis fünf Jahre eine neue Position anzutreten, haben einen echten Vorteil: Sie haben Zeit, ihre Geschichte zu gestalten, sie auszuprobieren und die entsprechenden Belege dafür zu sammeln.
In der Praxis kann dies bedeuten, dass Sie bereits während Ihrer Tätigkeit Aufzeichnungen über KI-bezogene Entscheidungen und deren Ergebnisse führen. Es kann auch bedeuten, dass Sie Beziehungen außerhalb Ihrer derzeitigen Branche aufbauen, bevor Ihr bestehendes Netzwerk an Bedeutung verliert (WiseForce Advisors). Es ist hilfreich, in wenigen Sätzen darlegen zu können, in welchen Situationen Sie am besten führen – unabhängig von Branche oder Position. Und es zahlt sich aus, eine klare, weitreichende Sichtweise darauf zu haben, wie sich Führung verändert, und diese durch Texte, Vorträge oder Gespräche im Sitzungssaal zu vermitteln.
WiseForce Advisors hat dargelegt, dass befristete Mandate und Portfolio-Karrieren zunehmend bewusste Entscheidungen und keine Trostpreise mehr sind (WiseForce Advisors), und sein Leitfaden für Portfolio-Führungskräfte zeigt, wie Vorstandsmandate, Beratungsfunktionen und Projekte zu einem erfüllenden neuen Lebensabschnitt verschmelzen können. Der gleiche Gedankengang gilt auch für einen Branchen- oder Funktionswechsel. Ein Wechsel in eine andere Richtung ist kein Rückschritt mehr. In einer Welt, die durch den Abbau von Hierarchien und künstliche Intelligenz neu gestaltet wird, ist dies oft der natürlichste nächste Schritt für eine Führungskraft, deren Erfahrung über einen einzelnen Titel hinausgeht.
Ihr Titel begleitet Sie vielleicht nicht auf Ihrem Weg. Ihre Führungsgeschichte hingegen schon.
