Der Ruhestand ist kein Endzustand. Er ist ein Neuanfang.

Für viele Führungskräfte in leitenden Positionen werden die Jahre nach dem Ausscheiden aus der Spitzenposition fast genauso lange dauern wie die Karriere, die ihnen vorausging. Die Führungskräfte, die diese Zeit als neues Kapitel und nicht als langsamen Ausklang betrachten, sind in der Regel diejenigen, die das Beste daraus machen.

Die Frage kommt meist ganz beiläufig auf. Stellen Sie sich einen Finanzvorstand vor, dessen Vertrag in etwa achtzehn Monaten ausläuft und der nach einer Vorstandssitzung mit dem Vorstandsvorsitzenden einen Kaffee trinkt. „Also“, fragt der Vorstandsvorsitzende, „wie geht es für Sie weiter?“ Der Finanzvorstand antwortet fast wie im Autopilot-Modus mit „Ruhestand“ und merkt dann, wie hohl dieses Wort laut klingt. Im Kalender steht zwar ein Datum, aber dahinter verbirgt sich nichts: kein Plan, keine Vorstellung davon, wie der Montagmorgen aussehen wird, wenn der Job erst einmal weg ist.

Die meisten Führungskräfte werden diesen Moment in der einen oder anderen Form wiedererkennen. Manche lachen darüber, während andere monatelang still daran nagen lassen. Der Arzt Curt Diehm hat dieses Gefühl in einem Gastbeitrag für das Handelsblattbeschrieb er das „Pensionsloch“ – jene Lücke, in die so viele Führungskräfte nach ihrem letzten Arbeitstag zu fallen fürchten. Die Amerikaner haben dafür einen eigenen Begriff: das „Empty-Desk-Syndrom“, was viel darüber aussagt, wie weit verbreitet diese Sorge ist.

Diese Angst ist verständlich, basiert jedoch auf einer Vorstellung vom Ruhestand, die einer anderen Ära angehört – einer Zeit, in der Menschen mit 65 aufhörten zu arbeiten und nur noch wenige Jahre vor sich hatten. Dieses Bild trifft heute nicht mehr zu, und eine gute Ruhestandsplanung für Führungskräfte beginnt damit, es beiseite zu lassen. Für Führungskräfte, die noch ein bis fünf Jahre davon entfernt sind, eine Position in der Geschäftsleitung oder eine vergleichbare Rolle zu verlassen, ist das Austrittsdatum weitaus sinnvoller als Startlinie denn als Ziellinie.

Das Leben nach der Führungsetage kann zwanzig Jahre dauern

Überlegen Sie einmal, wie viel Zeit dabei tatsächlich auf dem Spiel steht. Nach Angaben des Statistischen Bundesamt (Destatis)kann ein 65-jähriger Mann in Deutschland heute im Durchschnitt noch mit einer Lebenserwartung von 18 Jahren rechnen, eine Frau im gleichen Alter mit 21 Jahren – etwa doppelt so viel wie ihre Ur-Urgroßeltern in den 1870er Jahren. Für eine Führungskraft, die mit 62 Jahren aus dem Amt scheidet, ergibt sich daraus ein Zeitraum, der länger ist, als viele Menschen überhaupt in leitenden Positionen tätig sind. DIE ZEIT hat es in der Überschrift eines Artikels über Manager auf der Suche nach Sinn treffend formuliert: Wer heute 55 ist, hat noch 30 Jahre vor sich.

Kein Vorstand würde eine Zwanzig-Jahres-Strategie genehmigen, die lediglich aus einem Starttermin besteht – doch genau das ist mehr oder weniger der Fall, wenn „Ruhestand“ der gesamte Plan ist. Viele Menschen sind bereits von sich aus zu demselben Schluss gekommen. Destatis berichtet, dass im Jahr 2025 jeder siebte Rentner zwischen 65 und 74 Jahren noch einer bezahlten Arbeit nachging, und unter denjenigen, die gerade erst ihre Rente bezogen hatten, lag die Zahl sogar bei fast jedem Fünften.

Was die Aktivrente für Führungskräfte in Deutschland bedeutet

Die Regierung lenkt die Menschen in dieselbe Richtung. Seit Januar 2026 ermöglicht die Aktivrente Arbeitnehmern, die das gesetzliche Rentenalter erreicht haben, bis zu 2.000 € pro Monat steuerfrei aus einer sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung zu verdienen, unabhängig davon, ob sie bereits eine Rente beziehen oder nicht, wie die die Bundesregierung erklärt. Wie die IHK Südthüringen hervorhebt, ermöglicht die Reform zudem, dass ehemalige Arbeitgeber Arbeitnehmer nach Erreichen des Rentenalters wieder mit befristeten Verträgen einstellen können – was zuvor nicht möglich war.

Für Führungskräfte gibt es jedoch einen Haken. Die Steuererleichterung gilt nur für eine Anstellung als Angestellter, und die Bundesregierung stellt klar, dass Selbstständige sie nicht in Anspruch nehmen können. Da viele ehemalige Führungskräfte ihre nächste Karrierephase auf Beratungsmandate, Consulting und Interims-Einsätze ausrichten – oft auf selbstständiger Basis –, ist die Aktivrente eher als Signal für die zukünftige Entwicklung zu verstehen denn als ein Modell, das die meisten von ihnen tatsächlich nutzen werden.

Der tiefgreifendere Wandel vollzieht sich auf dem Arbeitsmarkt selbst. Das Deutsches Wirtschaftsforschungsinstitut (IW) geht davon aus, dass Deutschland bis 2036 rund 4,3 Millionen potenzielle Arbeitskräfte verlieren wird, wenn die Babyboomer in den Ruhestand gehen, da jedes Jahr etwa 1,3 Millionen Menschen das Rentenalter erreichen, während nur etwa 800.000 jüngere Menschen nachrücken, um sie zu ersetzen. Erfahrung wird in der Wirtschaft zunehmend zu einer der knapper werdenden Ressourcen, und die Unternehmen beginnen, dies zu bemerken.

Für Führungskräfte geht es beim Ruhestand mehr um Identität als um Einkommen

Ein Großteil der internationalen Debatte über das Arbeiten im höheren Lebensalter konzentriert sich auf das „Unretirement“, also die wachsende Zahl von Menschen, die ihre Berufstätigkeit beenden und sich anschließend entscheiden, wieder ins Berufsleben zurückzukehren. Eine von CNBC berichtete Umfrage der AARP ergab, dass 7 % der amerikanischen Rentner innerhalb von sechs Monaten wieder in den Beruf zurückgekehrt waren, viele von ihnen, weil das Geld knapp war.

In den Führungsetagen sieht die Situation meist anders aus. Debra Whitman, ehemalige Leiterin der Abteilung für öffentliche Politik bei der AARP, hat beobachtet , dass viele Menschen wieder ins Berufsleben zurückkehren, weil sie einfach noch nicht bereit sind, das Gefühl von Sinnhaftigkeit und Identität aufzugeben, das ihnen die Arbeit vermittelt – und das entspricht viel eher den Erfahrungen von Führungskräften in leitenden Positionen. Die meisten von ihnen könnten es sich leisten, aufzuhören. Die schwierigere Frage ist, wer sie sind, wenn der Titel, das Team und der vollgepackte Terminkalender wegfallen.

Mark Lamberti kennt diese Frage aus eigener Erfahrung. Nachdem er vier multinationale börsennotierte Unternehmen geleitet hatte, untersuchte er sie gemeinsam mit Charlene Lew vom Gordon Institute of Business Science und befragte dafür pensionierte CEOs im Rahmen einer Studie, die in der Fachzeitschrift „Personnel Review“ veröffentlicht wurde. Wie „Higher Ed Dive“ berichtete, stellten sie fest, dass CEOs „nach ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben eine tiefe Leere empfinden, die über den Verlust ihrer Position hinausgeht“. Die Führungskräfte, mit denen sie sprachen, durchliefen in der Regel zwei Phasen: Zunächst eine unstete Übergangsphase voller Unsicherheit und Selbstzweifel, und erst später erreichten sie einen Punkt, an dem sich eine neue Identität abzuzeichnen begann.

In einem Interview mit der „Cyprus Mail“erklärte Lamberti, dass es den Führungskräften am schwersten fiel, die außerhalb ihrer beruflichen Laufbahn nie bedeutungsvolle Rollen und Beziehungen aufgebaut hatten. Viele waren zudem überrascht, wie sehr sich ihre engsten Beziehungen veränderten, sobald ihre berufliche Tätigkeit endete. Führungskräfte, die im Rahmen einer Studie an der Stellenbosch Business School , erzählten ähnliche Geschichten, darunter den Schmerz, nach jahrzehntelangem Dienst „mit einer kleinen Kiste voller Habseligkeiten“ vor die Tür gesetzt zu werden und ihre Netzwerke sowie ihre Mitarbeiter fast über Nacht zu verlieren.

Deutsche Forscher sind zu einem ähnlichen Ergebnis gekommen. Im Gespräch mit der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“warnte der Psychologieforscher Simon Schaugg, dass der Ruhestand für Menschen, die sich über ihre Arbeit definiert haben, zu einem „Identitätsbruch“ werden kann und dass die vor dem Ruhestand geknüpften Freundschaften und sozialen Bindungen den besten Schutz bieten.

Das bedeutet keineswegs, dass der Wandel zwangsläufig zu einer Krise führen muss. Es bedeutet vielmehr, dass er in der Regel einem erkennbaren Muster folgt – und auf ein solches Muster kann sich eine gut vorbereitete Führungskraft einstellen.

Warum es einen Unterschied macht, den Ruhestand als Neuanfang zu betrachten

Man könnte das Framing leicht als nebensächliches Thema abtun, doch die Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es tatsächliche Auswirkungen hat. In einer Reihe von Studien mit amerikanischen Erwachsenen im Alter von 49 bis 75 Jahren, die in „Current Psychology“veröffentlicht wurden, beschrieben die Forscher den Ruhestand einer Gruppe als „Rollenausstieg“ und einer anderen als „Rolleneinstieg“. Die zweite Gruppe erwartete deutlich positivere Veränderungen in ihrem Selbstverständnis, und Menschen, die außerhalb der Arbeit mehreren Gruppen angehörten – von Sportvereinen bis hin zu Berufsverbänden –, zeigten sich ebenfalls optimistischer. Dieselben Forscher fügten daraufhin einen wichtigen Vorbehalt hinzu: Als sie Personen befragten, die bereits in den Ruhestand getreten waren, waren die Veränderungen, die diese Menschen tatsächlich erlebt hatten, weniger positiv als die, die noch Berufstätige erwarteten. Den Ruhestand als Neuanfang zu betrachten, hilft eindeutig, aber es funktioniert am besten, wenn ein konkreter Plan dahintersteht.

Möglicherweise spielt auch der gesundheitliche Aspekt eine Rolle. Langzeitdaten aus der US-amerikanischen „Health and Retirement Study“ zeigen, dass ältere Erwachsene, die ein Lebensziel haben, tendenziell einen langsameren kognitiven Verfall erleben. Die Erkenntnisse zum Ruhestand selbst sind eher gemischt, und eine systematische Übersichtsarbeit in „BMC Geriatrics“ fand nur schwache Hinweise darauf, dass der Ruhestand den kognitiven Verfall beschleunigt – vor allem bei Menschen, die komplexe, zwischenmenschlich geprägte Tätigkeiten aufgeben. Das trifft auf die meisten Führungspositionen ziemlich gut zu. Das eigentliche Risiko besteht also nicht darin, mit der Arbeit aufzuhören. Es besteht darin, aufzuhören, ohne ein sinnvolles Ziel vor Augen zu haben.

So sieht ein Neuanfang nach dem Spitzenposten aus

Für die meisten Führungskräfte in leitenden Positionen bedeutet der nächste Lebensabschnitt nicht einfach nur einen neuen Job. Vielmehr handelt es sich um eine sorgfältig ausgewählte Mischung aus verschiedenen Aktivitäten, und WFA Insights hat einige der gängigsten Kombinationen untersucht.

Viele ehemalige Führungskräfte bauen sich ein Portfolio auf, indem sie nicht-exekutive Mandate, Beratungsaufgaben und ausgewählte Projekte auf die in „The Portfolio Executive“beschrieben wird, während andere es vorziehen, an weniger Tagen in der Woche ein solides Einkommen zu erzielen – ein Ansatz, der in „The 3-Day Week Executive“. Die Arbeit im Vorstand ist ein natürlicher Anziehungspunkt für Menschen, die jahrelang Unternehmen geleitet haben, und „The Boardroom Is Getting Older, Not Younger“ erläutert, warum dies echte Chancen eröffnet.

Manche Führungskräfte streben nach Eigenverantwortung. Deutschlands Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand hat dazu geführt, dass viele Familienunternehmen nach Interimsführern, Investoren und Nachfolgern suchen, und einige Führungskräfte gehen noch einen Schritt weiter und kaufen sich ein eigenes Unternehmen, wie „Vom Chefbüro zum Eigenunternehmen“ beschrieben wird. Andere entdecken, dass die Weitergabe ihres Wissens durch Mentoring oder Lehre zum lohnendsten Teil dieses ganzen Kapitels wird – ein Thema, das in „Wie Führungskräfte ihre Erfahrung in ein Vermächtnis verwandeln“erörtert wird.

Und für manche dreht sich der Neuanfang um Familie, Gesundheit, kreative Projekte oder Gemeinschaft. Das ist eine ebenso berechtigte Entscheidung, solange es sich um eine bewusste Entscheidung handelt und nicht um etwas, in das man einfach hineinschlittert – und genau darin liegt das Gleichgewicht, das im Mittelpunkt von Leben und Arbeit: Sie gehen Hand in Hand.

Altersvorsorge für Führungskräfte: Sechs Schritte für Ihre letzten Jahre im Amt

Führungskräfte, die diesen Übergang gut meistern, beginnen fast immer schon lange vor dem Abschiedsessen damit. Betrachtet man ihre Erfahrungen, so tauchen dabei immer wieder sechs Schritte auf.

1. Entscheiden Sie, was als Nächstes kommt, bevor Sie das Datum festlegen.
„Ruhestand“ beschreibt eher einen Zustand als einen Plan. Selbst eine grobe Vorstellung – vielleicht zwei Sitze in Aufsichtsräten, eine Beraterrolle und Zeit für ein Projekt, das schon seit einem Jahrzehnt wartet – gibt den letzten Jahren im Amt eine Richtung. Der Artikel der WFA zum Thema die Bereitschaft zum Übergang beschreibt, wie man sich vorbereiten kann, auch wenn der Ausstieg noch in weiter Ferne liegt.

2. Entwickeln Sie ein Selbstbewusstsein, das nicht vom Titel abhängt.
Menschen, die über das Unternehmen hinaus ein soziales Umfeld haben, können sich in der Regel viel leichter anpassen, und der beste Zeitpunkt, in diese Beziehungen zu investieren, ist, solange der Terminkalender noch voll ist – nicht erst, wenn er leer ist. Der Titel lässt sich vielleicht nicht mitnehmen. Die Führungsgeschichte schon zeigt, wie man Führungserfahrung in eine Geschichte verwandelt, die auch dann noch nachhallt, wenn die Position nicht mehr besteht.

3. Probieren Sie Dinge aus, solange Sie noch die Möglichkeit dazu haben.
Sofern die Unternehmensrichtlinien und der Arbeitgeber dies zulassen, können ein erstes externes Mandat, ein Beratungsmandat oder Gastvorträge Aufschluss darüber geben, was Sie wirklich motiviert und was nicht – lange bevor etwas endgültig feststeht.

4. Pflegen Sie Ihr Netzwerk bewusst.
Ein überraschend großer Teil des Netzwerks einer Führungskraft ist eher an die Position als an die Person gebunden und kann nach dem Ausscheiden schnell verblassen. Was von Ihrem Netzwerk bleibt, wenn Sie das Unternehmen verlassen erläutert, warum es sich lohnt, diese Beziehungen frühzeitig zu erfassen und auszubauen.

5. Dem ersten Jahr etwas Gestalt geben.
Die von Lamberti und Lew beschriebene unsichere Zwischenphase ist vorhersehbar, was bedeutet, dass sie ebenfalls verkürzt werden kann. Ein lockerer wöchentlicher Rhythmus, eine Handvoll fester Verpflichtungen und ein wirklich wichtiges Projekt können einen bemerkenswerten Unterschied machen. Der ehemalige CFO Georg Mehring-Schlegel berichtet offen über diese erste ruhige Phase in When the Calendar Goes Quiet.

6. Die Finanzen richtig machen, einschließlich des Kleingedruckten.
Entscheidungen über Pensionszeitpunkt, Abfindungen und Einmalzahlungen bestimmen alle, was später möglich sein wird. Die deutsche Pensionsversicherung stellt beispielsweise fest, dass jeder Monat aufgeschobener Rente mit fortgesetzter Beschäftigung um 0,5 % zur späteren Rente hinzufügt. Es lohnt sich auch, frühzeitig zu prüfen, ob geplante Aktivitäten überhaupt für die Aktivrente qualifizieren, und wer eine Einmalzahlung abwägt, könnte The Dilemma of the Cash Option als nützlich empfinden.

Häufig gestellte Fragen zur Pensionierung von Führungskräften

Wann sollten Führungskräfte mit der Planung ihres Ruhestands beginnen?
Idealerweise ein bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausscheiden, solange sie noch im Amt sind. Dieser Zeitraum gibt ihnen die Möglichkeit, neue Aufgaben auszuprobieren, Beziehungen außerhalb des Unternehmens aufzubauen und ihre Finanzen zu regeln, bevor ihr Netzwerk an Größe verliert.

Können Führungskräfte in Deutschland nach Erreichen des Rentenalters weiterarbeiten?
Ja. Das Erreichen des gesetzlichen Rentenalters führt nicht automatisch zur Beendigung des Arbeitsvertrags, und ab 2026 können Arbeitnehmer, die dieses Alter überschritten haben, im Rahmen der „Aktivrente“ zudem bis zu 2.000 Euro pro Monat steuerfrei verdienen.

Gilt die Aktivrente für Beratungs- oder Beratertätigkeiten?
Nur dann, wenn die Tätigkeit als sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis ausgeübt wird. Einkünfte aus selbständiger Tätigkeit, einschließlich der meisten freiberuflichen Beratungstätigkeiten, sind ausgeschlossen. Daher ist es ratsam, sich steuerlich beraten zu lassen, bevor Sie Ihre nächsten Aufgabenbereiche strukturieren.

Warum fällt es so vielen Führungskräften schwer, in den Ruhestand zu gehen?
Meistens wegen der Identität und nicht wegen des Geldes. Forschungen zu pensionierten CEOs beschreiben ein Gefühl der Leere, wenn die Rolle endet, gefolgt von einer Phase der Unsicherheit, bevor sich eine neue Identität bildet, und Führungskräfte mit starken Verbindungen und Interessen außerhalb der Arbeit schaffen es meist schneller.

Was machen Führungskräfte in der Regel, nachdem sie die oberste Führungsebene verlassen haben?
Zu den gängigen Karrierewegen zählen Vorstandsposten und Beratungsfunktionen, Interim-Management, Investitionen in oder die Übernahme von Unternehmen, Mentoring und Lehrtätigkeiten sowie ehrenamtliches Engagement. Viele kombinieren schließlich mehrere dieser Aktivitäten zu einem persönlichen Portfolio.

Ein Anfang, auf den man sich vorbereiten sollte

Früher stellte man sich den Ruhestand als einen kurzen, ruhigen Ausklang eines langen Arbeitslebens vor. Für die meisten Führungskräfte im fortgeschrittenen Alter trifft dieses Bild heute einfach nicht mehr zu. Sie haben noch zwei Jahrzehnte oder mehr vor sich, leben in einer Wirtschaft, in der es an Erfahrung mangelt, und das politische Umfeld beginnt, Menschen zu belohnen, die weiterhin einen Beitrag leisten.

Was das alte Modell ablöst, ist nicht einfach nur „länger arbeiten“. Es ist eine neue Lebensphase, die mit derselben Sorgfalt gestaltet werden kann, die Führungskräfte einst der Strategie und der Nachfolge gewidmet haben – gegründet auf einem klaren Sinn für das Wesentliche, einer bewussten Mischung aus Rollen und Beziehungen sowie der Freiheit, selbst zu entscheiden, was am wichtigsten ist.

Denken Sie noch einmal an jenen Finanzvorstand zurück, der mit dem Vorstandsvorsitzenden einen Kaffee getrunken hat. Die Führungskräfte, die in diesem nächsten Kapitel erfolgreich sind, sind selten diejenigen, die am längsten durchgehalten oder am abruptesten gekündigt haben. Es sind diejenigen, die früh erkannt haben, dass ihr Austrittsdatum in Wirklichkeit ein Neuanfang war, und die begonnen haben, die Zukunft zu gestalten, solange sie noch die Möglichkeit dazu hatten.

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