Nur 25 % der neuen DAX-Vorstandsmitglieder stammen aus den eigenen Reihen: Was dies für Führungskräfte im Wandel bedeutet
Acht Monate nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand eines Industriekonzerns wandte sich ein ehemaliges Vorstandsmitglied an WiseForce Advisors. Er war fünfundfünfzig Jahre alt. In der Pressemitteilung war sein Ausscheiden als „im gegenseitigen Einvernehmen“ beschrieben worden, was in der deutschen Unternehmenssprache ein breites Spektrum an Ereignissen abdeckt. Seine eigene Darstellung fiel deutlicher aus: „Jeder, den ich treffe, geht davon aus, dass ich im Ruhestand bin. Ich habe mich in meinem ganzen Leben noch nie so wenig im Ruhestand gefühlt.“
Er ist kein Einzelfall unter seinen Kollegen. Der dreizehnte DAX-Vorstandsbericht von Odgers untersuchte 252 Vorstandsprofile der 40 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands zum Stichtag 31. März 2026. Dabei stellte sich heraus, dass 39 Vorstandsmitglieder im Berichtszeitraum aus ihren Gremien ausschieden – zehn mehr als im Vorjahr. Fast die Hälfte dieser Abgänge (18) erfolgte ungeplant – ein Muster, das verdeutlicht, warum so wenige Unternehmen über einen echten Nachfolgeplan verfügen. Nur 43 Prozent der heutigen Vorstandsmitglieder haben ihre Karriere innerhalb ihres Unternehmens aufgebaut, gegenüber 58 Prozent im Jahr 2019. Die durchschnittliche Amtszeit des Vorstandsvorsitzenden beträgt nun 5,3 Jahre (5,6 im Vorjahr) und die des Finanzvorstands 3,9 Jahre (4,6 im Jahr 2025). Das Durchschnittsalter der DAX-Vorstandsmitglieder bleibt unverändert bei 54,6 Jahren.:not([hidden])~:not([hidden]))]:border-soft bg-soft“ >odgers
Die Arithmetik des Austritts
Rechnen Sie die Zahlen zusammen. Das Durchschnittsalter eines DAX-Vorstandsmitglieds beträgt 54,6 Jahre. Ein Vorstandsvorsitzender bleibt 5,3 Jahre im Amt, ein Finanzvorstand 3,9 Jahre. Ein typisches DAX-Vorstandsmitglied ist also Mitte fünfzig, und die Amtszeit eines Vorstandsvorsitzenden oder Finanzvorstands beträgt vier bis fünf Jahre. Wer in diesem Alter aus dem Amt ausscheidet, hat noch ein Jahrzehnt oder mehr seines Berufslebens vor sich.
Das deutsche Ruhestandsmodell sieht vor, dass Führungskräfte spätestens Anfang sechzig aus dem Berufsleben ausscheiden sollten. Doch die Spitzenkräfte der größten deutschen Unternehmen scheiden – freiwillig oder unfreiwillig – aus, wenn die gesetzliche Rente noch ein Dutzend Jahre entfernt ist. Das bringt sie in eine seltsame Lage. Sie sind zu jung, um in den Ruhestand zu gehen, und zu erfahren, um problemlos eingestellt zu werden, und ihre letzte Position war mit mehr Autorität verbunden als jede realistisch in Frage kommende nächste. Diese Lage ist keine Schwäche, wie WFA in „Die Führungsetagen werden älter, nicht jünger – und das ist eine Chance“argumentiert hat.
Nach den Erfahrungen von WFA haben diese Führungskräfte weniger mit finanziellen Aspekten zu kämpfen als vielmehr mit der richtigen Einstufung. Ihr Maßstab für „eine gute nächste Position“ ist ein weiterer Vorstandssitz, und davon gibt es nur in 40 Unternehmen. Der Bericht zählt für den Berichtszeitraum 36 neue Vorstandsberufe in allen 40 Unternehmen. Viele, die einen Sitz anstreben, werden keinen erhalten, und diejenigen, die ihn erhalten, gelangen in der Regel auf einem Weg dorthin, den sie nicht erwartet hatten.
Außenseiter gewinnen nun
Der Rückgang von 58 Prozent auf 43 Prozent bei den internen Karrieren ist zwar gering, verändert jedoch die Zusammensetzung der eingestellten Führungskräfte. Unter den neu ernannten Vorstandsmitgliedern beträgt der Anteil derjenigen, die aus den eigenen Reihen aufgestiegen sind, lediglich 25 Prozent. Vor einem Jahrzehnt war der Weg in einen DAX-Vorstand ein langer Aufstieg innerhalb eines Unternehmens. Heute stammen die meisten Vorstandsmitglieder aus anderen Unternehmen. Das sind gute Nachrichten für Führungskräfte, die ein Unternehmen bereits verlassen haben und befürchten, dass es sich nachteilig auswirkt, wenn sie nicht mehr im Unternehmen tätig sind.:not([hidden])~:not([hidden]))]:border-soft bg-soft“ >odgers
Das ist nicht der Fall. In einem Markt, in dem Vorstände immer häufiger externe Kandidaten auswählen, kann es sogar von Vorteil sein, ein Außenseiter zu sein. Odgers’ eigene Überschrift für den Bericht verspricht „mehr Veränderungen, mehr Vielfalt und mehr externe Ernennungen“. Für eine Führungskraft in einer Übergangsphase ist „extern“ das entscheidende Wort. Es handelt sich um dieselbe Art von Chance, die WFA in „Stagnation bei der Erneuerung von Vorständen: Die Chancen, die sich daraus ergeben“beschrieben hat.
Was das ehemalige Vorstandsmitglied getan hat
Er verbrachte seine ersten sechs Monate damit, eine weitere Vorstandsposition zu ergattern, was ihm jedoch nicht gelang. Seine Zusammenarbeit mit WiseForce begann mit der Frage nach dem „Warum“. Sein Profil war zwar stark, aber zu eng gefasst. Er hatte zweiundzwanzig Jahre bei einem einzigen Unternehmen verbracht und beschrieb sich ausschließlich im Hinblick auf die Struktur dieses Unternehmens. Ein Vorstand, der einen externen Kandidaten in Betracht zieht, möchte Nachweise dafür, dass die Person in einem ihr unbekannten System führen kann – und er hatte ihm keine solchen Nachweise geliefert.
Gemeinsam mit seinem WiseForce-Berater gestaltete er seine Geschichte neu und stellte dabei drei Situationen in den Mittelpunkt, in denen er sich auf Unbekanntes eingelassen hatte: ein Joint Venture in China, die Integration eines Werks in Polen und einen kulturellen Wandel in einem Geschäftsbereich, den er übernommen hatte. In keiner dieser Geschichten stand der Name seines Arbeitgebers im Vordergrund. Es ging um die Kompetenz, nicht um den Firmennamen. Wie es in einem anderen WFA-Beitrag heißt: der Titel mag nicht übertragbar sein, die Führungsgeschichte jedoch schon.
Derzeit bekleidet er zwei Aufsichtsratsmandate bei mittelständischen Unternehmen und berät ein von einer Private-Equity-Gesellschaft geführtes Unternehmen hinsichtlich dessen Führungsteam. Diese Kombination ist typisch für den Portfolio-Manager. Er ist 56 Jahre alt und beschreibt dies als das erste Mal, dass er sein Berufsleben selbst gestalten konnte.
Ein praktischer Hinweis
Führungskräfte in den Fünfzigern, die ein großes deutsches Unternehmen verlassen haben oder dies beabsichtigen, sollten zunächst zwischen dem, was sie getan haben, und dem Ort, an dem sie es getan haben, unterscheiden. Für diejenigen, die noch im Amt sind, beginnt die Vorbereitung auf den Übergang schon lange bevor der Ausstieg in Sicht ist. Die Daten deuten darauf hin, dass Vorstände stärker als bisher nach außen blicken. Die Kandidaten, die sich von der Masse abheben, bieten ihnen etwas, das nicht vom Logo eines Arbeitgebers abhängt. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung finden Sie unter „Ihren ersten Sitz im Aufsichtsrat sichern: Ein Leitfaden für Führungskräfte“.
Neugestaltung statt Rückzug
Eine Karriere, die ausschließlich innerhalb eines Unternehmens aufgebaut wurde, endet, sobald sich die Türen dieses Unternehmens schließen – es sei denn, die betreffende Person hat sich gleichzeitig eine Geschichte aufgebaut, die auch außerhalb des Unternehmens Bestand hat. Die Führungskräfte, die in der zweiten Hälfte ihrer Karriere am erfolgreichsten sind, sind diejenigen, die die erste Hälfte damit verbracht haben, sich auch Fremden verständlich zu machen.
Vorstände blicken nach außen. Die Frage ist, was sie sehen, wenn sie Sie betrachten. WiseForce Advisors arbeitet mit Führungskräften zusammen, um deren Erfahrung in ein vorstandstaugliches Profil umzuwandeln. Die Berater, die diese Arbeit leisten, sind selbst Vorstandsmitglieder. Sprechen Sie noch heute mit einem WFA-Berater.
