Was versteht man unter einer Karriere als Portfolio-Manager?
Verfasst von Christian Jerusalem
Früher dachte ich, das Wort „Portfolio“ sei ausschließlich Künstlern und Investmentbankern vorbehalten. Dann verließ ich die Unternehmenswelt und stellte fest, dass es für eine Führungskraft vielleicht eines der befreiendsten Wörter der englischen Sprache ist.
Eine Karriere als Portfolio-Manager ist genau das, wonach es klingt: ein Portfolio an Aufgaben, das vielfältig, abwechslungsreich und bewusst ausgewählt ist. Anstelle eines einzigen Arbeitgebers, einer einzigen Position und eines festgelegten Karrierewegs bauen Sie mehrere Stränge sinnvoller, gut vergüteter Tätigkeiten auf, von denen jeder auf einen anderen Teil Ihrer Erfahrung zurückgreift.
In der Praxis könnte dies bedeuten, dass Sie ein Vorstandsamt bei einem Unternehmen bekleiden, das Ihr strategisches Urteilsvermögen schätzt, ein von Private-Equity-Kapital finanziertes Scale-up beraten, ein sechsmonatiges Transformationsprojekt übernehmen und Führungskräfte auf höherer Ebene betreuen oder coachen. Es gibt keinen einzigen Vorgesetzten, keinen jährlichen Leistungszyklus und weitaus weniger interne Machtkämpfe, die Ihre Zeit bestimmen. Sie setzen Ihr Fachwissen dort ein, wo es den größten Mehrwert schafft – zu Bedingungen, die Sie selbst bestimmen.
Falls dies etwas idealisiert klingt, sollte man bedenken, dass dieses Modell für viele Führungskräfte nicht nur möglich ist, sondern sich sogar als der lohnendste Schritt erweist, den sie ursprünglich gar nicht geplant hatten.
Warum das Portfoliomodell an Bedeutung gewinnt
Eine Karriere als Portfolio-Manager ist eine bewusste Kombination mehrerer beruflicher Tätigkeiten, die gleichzeitig ausgeübt werden, und nicht eine einzige Vollzeitstelle. Diese Tätigkeiten umfassen in der Regel Vorstandsmandate, beratende Tätigkeiten, Beratungs- oder Interimsprojekte, Coaching-Beziehungen sowie die Vermittlung von Fachwissen durch Vorträge oder Veröffentlichungen.
Aufgaben im Vorstand und als nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied umfassen in der Regel Unternehmensführung, Aufsicht und strategische Beratung und erfordern oft eine festgelegte Anzahl von Tagen pro Jahr. Beratungspositionen sind in der Regel flexibler und zielgerichteter und stützen sich auf spezifisches Fach- oder Branchenwissen, beispielsweise in den Bereichen Personaltransformation, digitale Strategie oder internationale Expansion; sie werden häufig auf der Grundlage von Pauschalhonoraren oder Beteiligungen vergütet. Beratungs- und Interimsmandate sind in der Regel projektbezogen und auf die Lösung klar definierter geschäftlicher Herausforderungen ausgerichtet. Coaching und Mentoring bieten Führungskräften individuelle Unterstützung, während Vorträge und Veröffentlichungen dazu beitragen, die Sichtbarkeit zu erhöhen und neue Möglichkeiten zu erschließen.
Dieses Modell verbreitet sich rasch in ganz Europa und darüber hinaus. Unternehmen ziehen es zunehmend vor, auf flexibler Basis auf erfahrene Führungskräfte zurückzugreifen, anstatt sich auf die Einstellung von Vollzeit-Führungskräften festzulegen, wodurch ein starker und wachsender Markt für Portfolio-Karrieren entsteht.
Warum es nach dem Berufsleben funktioniert
Was vielen Führungskräften erst bewusst wird, wenn sie ihre Positionen im Unternehmen verlassen haben, ist, dass das Portfoliomodell die gesamte Bandbreite ihrer Erfahrungen honoriert.
In einer traditionellen Rolle werden Ihre Fähigkeiten auf eine einzige Stellenbeschreibung, eine Berichtslinie und eine begrenzte Anzahl von KPIs reduziert. Im Gegensatz dazu ermöglicht eine Portfolio-Karriere, dass jede Dimension Ihrer Erfahrung ihren eigenen Ausdruck findet. Ihr über lange Zeit entwickeltes strategisches Denken wird zu Ihrem Beitrag im Vorstand. Ihre Erfahrung in der funktionalen Führung lässt sich in hochwertige Beratungsarbeit umsetzen. Die hart erarbeiteten Erkenntnisse aus Umstrukturierungen, Übernahmen und Krisen bilden die Grundlage für Beratungsaufträge. Und Ihr Engagement für die Förderung anderer äußert sich in Mentoring und Coaching.
Nichts geht verloren; alles summiert sich.
Der Wandel von der „nächsten Position“ zum Portfolio
Nach meinem eigenen Ausstieg aus der Unternehmenswelt schlug ich zunächst einen vertrauten Weg ein und suchte nach der nächsten Variante dessen, was ich gerade hinter mir gelassen hatte – ähnlicher Aufgabenbereich, ähnliche Position, etwas anderer Kontext. Nach monatelangen Gesprächen, die zu nichts führten, wurde mir klar, dass ich nicht wirklich nach einer anderen Position suchte. Ich suchte nach der Erlaubnis, anders zu arbeiten.
Die Portfolio-Karriere begann nicht als ausgeklügelter Plan. Sie entstand aus einer Reihe kleiner, sich organisch entwickelnder Gelegenheiten: einem Beratungsauftrag durch einen ehemaligen Kollegen, einer Empfehlung für einen Vorstandsposten durch einen langjährigen Bekannten und einer Coaching-Klientin, die sich während ihrer eigenen beruflichen Neuorientierung an mich wandte.
Innerhalb von achtzehn Monaten war ich für fünf Organisationen tätig, verdiente mehr als in meiner vorherigen Position in der Wirtschaft, arbeitete weniger Stunden und verrichtete einige der bedeutungsvollsten Aufgaben meiner beruflichen Laufbahn. Was als Experiment begann, entwickelte sich zu einem Unternehmen und schließlich zu einer Berufung.
Die Kernportfolios
Nicht alle Portfolioaktivitäten sind hinsichtlich Ertrag, Aufwand oder strategischem Wert gleichwertig. Die erfolgreichsten Portfolioverantwortlichen konzentrieren sich auf eine kleine Anzahl sich ergänzender Ertragsströme.
Vorstands- und NED-Funktionen dienen oft als Anker. Sie bieten Glaubwürdigkeit, ein regelmäßiges Einkommen und Zugang zu einflussreichen Netzwerken, während Sie gleichzeitig auf höchster Ebene der Unternehmensführung und Strategie mitwirken können. Bei Beratungsmandaten kommt tiefgreifende Fachkompetenz besonders zur Geltung, häufig in Bereichen wie Transformation, M&A-Integration, digitale Strategie oder Marktexpansion. Diese Mandate sind oft über mehrere Jahre angelegt und bestehen aus einer Kombination aus Festhonorar und Beteiligungsanteilen.
Beratungs- und Interimsprojekte bilden den finanziellen Motor vieler Portfolios. Dabei handelt es sich in der Regel um zeitlich begrenzte, ergebnisorientierte Aufträge, die unmittelbare Einnahmen generieren und Ihnen gleichzeitig einen engen Bezug zur operativen Realität ermöglichen. Entscheidend ist es, den Umfang und die Grenzen klar zu definieren, um zu vermeiden, dass sich diese zu Vollzeitaufträgen ohne entsprechende Vereinbarungen ausweiten.
Coaching und Mentoring werden zwar manchmal unterschätzt, erweisen sich jedoch oft als der bedeutendste Bestandteil. Die Förderung der nächsten Generation von Führungskräften bringt nicht nur persönliche Erfüllung mit sich, sondern schafft auch ein langfristiges berufliches Vermächtnis durch die Menschen und Organisationen, auf die Sie Einfluss nehmen.
Erste Schritte
Der häufigste Fehler besteht darin, auf absolute Klarheit zu warten. Eine Portfolio-Karriere entsteht durch Handeln, nicht durch Planung.
Es beginnt mit einer gründlichen Bestandsaufnahme Ihrer Erfahrungen in strategischen Bereichen, Ihrer funktionalen Fachkompetenz und Ihrer operativen Kontexte. Auf dieser Grundlage ermitteln Sie die Bereiche, in denen Ihre Fähigkeiten sowohl einzigartig als auch gefragt sind. Der nächste Schritt besteht darin, diese Erfahrungen in eine klare Positionierung umzusetzen: Was Sie als Vorstandsmitglied bieten, welche Probleme Sie als Berater lösen, welche Ergebnisse Sie als Consultant erzielen und welche Führungskräfte Sie als Coach am besten unterstützen.
Fortschritte lassen sich daher eher durch bewusste, gezielte Gespräche als durch allgemeine Ankündigungen erzielen. Die Wiederaufnahme des Kontakts zu einer kleinen Gruppe vertrauenswürdiger Kollegen, Vorstandsmitglieder, Investoren und Berater führt oft zu den ersten Chancen. Gleichzeitig trägt der Aufbau einer sichtbaren beruflichen Präsenz – insbesondere auf LinkedIn und durch Thought Leadership – dazu bei, dass andere Ihre Arbeit verstehen und finden können.
Wichtig ist, dass Sie nicht jeden Kanal auf einmal aktivieren müssen. Ein gut ausgewählter Kanal reicht für den Anfang aus, und daran können Sie schnell erkennen, wie Sie den Rest Ihres Portfolios gestalten sollten.
Die Realität hinter der Freiheit
Der Übergang verläuft nicht ohne Herausforderungen. Die ersten sechs bis zwölf Monate können sich ungewiss und bisweilen unangenehm anfühlen. Viele Führungskräfte vermissen Aspekte des Unternehmensalltags, die sie einst als selbstverständlich angesehen haben: Struktur, Routine und sogar die Vertrautheit mit den internen Abläufen.
Noch bedeutender ist jedoch ein Identitätswandel. Wenn ein seit langem innegehabter Titel wegfällt, rückt die Frage nach der beruflichen Identität in den Vordergrund. Im Laufe der Zeit erweitert sich diese Identität jedoch, anstatt sich zu verengen. Sie werden nicht mehr durch eine einzige Rolle definiert, sondern durch den kumulativen Wert Ihrer Erfahrungen.
Kunden sehen nicht den früheren Titel; sie sehen jemanden, der ihre Herausforderungen tiefgreifend versteht und ihnen dabei helfen kann, sich mit Glaubwürdigkeit in komplexen Sachverhalten zurechtzufinden.
Eine andere Definition von Erfolg
Führungskräfte, die in einer Portfolio-Karriere erfolgreich sind, vollziehen einen grundlegenden Wandel in ihrer Definition von Erfolg. Anstatt diesen anhand von Hierarchie, Mitarbeiterzahl oder Budgetumfang zu messen, konzentrieren sie sich auf Wirkung, Autonomie, die Qualität ihrer Beziehungen, ein Einkommen nach ihren eigenen Vorstellungen und Zeit für das Leben, das sie sich verdient haben.
Eine Portfolio-Karriere ist kein Ausweichplan für den Fall, dass sich keine Stelle in einem Unternehmen ergibt. Es handelt sich um eine bewusste Entscheidung – eine, die sich bietet, wenn Erfahrung, Netzwerk und Perspektive zusammenkommen.
Bei WiseForce Advisors unterstützen wir Führungskräfte genau bei diesem Übergang: beim Wechsel von einer einzigen Unternehmensidentität hin zu einem Portfolio mit mehreren Tätigkeitsbereichen, das ihre Erfahrung voll zur Geltung bringt.
Über WiseForce Advisors
WFA setzt neue Maßstäbe in der strategischen Übergangsberatung auf Peer-to-Peer-Basis für Führungskräfte der obersten Ebene, leitende Angestellte und Gründer, indem das Unternehmen die Lücke zwischen praktischer Führungserfahrung und diskreter strategischer Beratung schließt. Der einzigartige Ansatz des Unternehmens stützt sich auf ein Netzwerk ehemaliger Führungskräfte der obersten Ebene, die diese komplexen Übergänge selbst gemeistert haben. WFA ist der Partner der Wahl für Führungskräfte, die ihr nächstes Kapitel strategisch gestalten möchten. https://www.wiseforceadvisors.com
