Ein Sachbearbeiter kann problemlos tausend Routinefälle im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung bearbeiten, doch die eigentliche Herausforderung liegt in den Ausnahmefällen: widersprüchliche Datensätze, eine falsch angewandte Regel oder eine Antwort, die auf den ersten Blick richtig erscheint, es aber nicht ist. An diesem Punkt sind drei Fragen entscheidend: Wer bemerkt den Fehler, wer greift ein und wer hat die Befugnis, ihn zu beheben? Die meisten Unternehmen legen lange bevor jemand fragt, was dies für die Mitarbeiter bedeutet, fest, welche Aufgaben KI-Agenten übernehmen sollen. Ein typisches Beispiel: Der CIO präsentiert einen Fahrplan für den Einsatz von KI-Agenten in den Bereichen Lohnabrechnung, Personalbeschaffung und Dienstplanerstellung, gemessen an der Zeitersparnis in Stunden. Der CHRO fragt, welche Rollen sich ändern werden, welche Kompetenzen von Bedeutung sein werden und wer die Fälle bearbeitet, die der Agent nicht lösen kann. Beide Fragen sind berechtigt, doch wenn die Personalabteilung ihre Frage stellt, sind die wichtigsten Gestaltungsentscheidungen in der Regel bereits getroffen.
Dieser Zeitplan hat seinen Preis. Laut den Highlights des Gartner HR Symposium/Xpo London teilen nur 38 % der CHROs und CIOs eine gemeinsame Vorstellung davon, wie sich KI auf die Zukunft der Arbeit auswirken wird, und nur 14 % der KI-Initiativen im Personalwesen werden als vollständig oder sehr erfolgreich bewertet. Wenn die beiden für Personal und Technologie verantwortlichen Führungskräfte unterschiedliche Ergebnisse vor Augen haben, führt dies dazu, dass das Unternehmen letztendlich zwei Projekte unter einem Namen betreibt.
Die Lösung besteht nicht darin, dass die Personalabteilung zu einer Technologieabteilung wird. Vielmehr muss die Personalabteilung bereits bei der ersten Planungssitzung das einbringen, was die IT allein nicht leisten kann: ein klares Bild davon, wie Arbeitsabläufe, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten funktionieren werden, sobald ein Bot einen Teil der Arbeitslast übernimmt. Deloitte Deutschland vertritt denselben Standpunkt und argumentiert, dass CIOs, CHROs, Risikobeauftragte und Führungskräfte aus dem operativen Geschäft als ein zusammenhängendes Führungssystem agieren müssen. Personalverantwortliche, die darauf warten, einbezogen zu werden, müssen am Ende die Folgen bewältigen, während diejenigen, die sich frühzeitig einbringen, mitbestimmen, wie diese Folgen aussehen.
Was die Zahlen von Gartner wirklich aussagen
Zu den Ergebnissen von Gartner aus London gehören drei Zahlen, die es wert sind, genau betrachtet zu werden:
- 38 % der CHROs und CIOs sind sich darüber einig, wie sich KI auf die Arbeit auswirkt.
- 14 % der KI-Initiativen im Personalwesen sind vollständig oder sehr erfolgreich.
- 56 % der Führungskräfte im Personalwesen nennen schlechte Datenqualität als größtes Hindernis für den Erfolg von KI-Agenten.
Die Angabe von 14 % lässt sich leicht falsch interpretieren. Sie bedeutet nicht, dass 86 % der Projekte gescheitert sind. Sie berücksichtigt lediglich die Projekte in den obersten Erfolgskategorien, während sich viele andere noch in einem frühen Stadium befinden. Die Studie belegt zudem nicht, dass Uneinigkeit unter den Führungskräften zu schwachen Ergebnissen führt.
Im Laufe der Zeit ist jedoch die Zahl von 38 % aussagekräftiger, da sich diese Situation nicht von selbst verbessern wird. Frühe Projekte reifen heran. Uneinigkeit darüber, wozu KI dient, bleibt meist bestehen, bis sich jemand damit befasst. In Deutschland zeigt sich eine ähnliche Kluft zwischen Einführung und Kontrolle: In der KI-Studie von Deloitte gaben 27 % der Führungskräfte an, dass sie agentische KI bereits zumindest in mäßigem Umfang einsetzen, während nur 19 % über ausgereifte Steuerungsmechanismen verfügen.
Das wirft eine heikle Frage auf. Wenn sich die Führungskräfte nicht darauf geeinigt haben, was eine KI-Initiative bewirken soll, wie soll dann jemand wissen, ob sie erfolgreich war?
Die Abstimmung beginnt bei der Arbeit
Die Teilnahme an denselben Steuerungssitzungen ist nicht gleichbedeutend mit einer einheitlichen Ausrichtung. Der eigentliche Test besteht darin, ob die Personalabteilung und die IT-Abteilung in verständlichen Worten beschreiben können, wie eine Aufgabe funktioniert, sobald ein Mitarbeiter einen Teil davon übernommen hat.
Eine Technologie-Roadmap gibt an, welche Aufgaben der Agent übernehmen wird. Eine Personal-Roadmap muss die schwierigeren Fragen beantworten:
- Welche Entscheidungen bleiben den Menschen in Erinnerung?
- Was bleibt von einer Funktion übrig, wenn die Routineaufgaben wegfallen?
- Welche Fähigkeiten gewinnen an Wert, und welche verlieren an Bedeutung?
- Wo muss eine Person die Ergebnisse überprüfen?
- Wer ist verantwortlich, wenn der Agent einen Fehler macht?
HR Performance bringt es auf den Punkt: Die Personalabteilung und die IT-Abteilung müssen klären, wer für die geschäftlichen Aspekte zuständig ist, wer für die technischen Aspekte, wer bei Unklarheiten entscheidet und wer das Recht hat, einen agentenbasierten Prozess zu stoppen.
Die von Gartner für 2027 festgelegten Prioritäten für CHROs zeigen, warum dies nicht aufgeschoben werden darf. KI-Agenten geben Unklarheiten, Ermessensentscheidungen und Nachbesserungsarbeiten systematisch an die Mitarbeiter zurück. Doch wie it-daily.net berichtet, geben nur 24 % der CHROs an, dass sich ihre Führungsmannschaft darüber einig ist, wer für KI-Agenten verantwortlich ist.
Aus diesem Grund beschreibt WiseForce Advisors den heutigen CHRO als den „Chefübersetzer“ zwischen der KI-Agenda und der Belegschaft – eine Rolle, die mittlerweile eher dem Systemdesign als dem traditionellen Personalwesen ähnelt.
Was die Personalabteilung in die KI-Debatte einbringt
Die Personalabteilung benötigt kein technisches Fachwissen, um die KI-Agenda mitzugestalten. Was sie einbringt, ist die Fähigkeit, zu erklären, welche Veränderungen sich für die Menschen ergeben – und dies bereits vor Beginn der Entwicklung und nicht erst danach.
Wenn ein Agent Routineaufgaben übernimmt, was bleibt dann von der Rolle übrig? Wird der Schwerpunkt der Tätigkeit stärker auf der Entscheidungsfindung liegen? Werden die Mitarbeiter ausgeprägtere Fähigkeiten zur Problemanalyse benötigen? Werden Führungskräfte einen größeren Teil ihrer Arbeitswoche mit Eskalationen verbringen? Haufe bezeichnet dies als das richtige Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Agenten: die Entscheidung, welche Aufgaben an Agenten übertragen werden, welche bei den Mitarbeitern verbleiben und wie die Ressourcen entsprechend dieser Aufteilung geplant werden.
Diese Antworten müssen nicht ausgefeilt sein. Ein CHRO, der bei der ersten Planungssitzung einen groben Überblick darüber vorlegt, wie sich drei oder vier Schlüsselpositionen verändern werden, gibt den Rahmen für die Diskussion vor. Ohne diesen Überblick wird die Aufgabenliste des CIO zum Standardplan, und die Personalabteilung muss Ergebnisse übernehmen, die sie nicht selbst konzipiert hat.
Auch die Datenqualität gehört in diese Diskussion. Ein Autor der „Experience Edge“-Reihe von WiseForce Advisors weist darauf hin, dass die schriftlich festgehaltenen Prozesse oft nicht den Prozessen entsprechen, die die Mitarbeiter tatsächlich befolgen, und dass KI diese Lücke noch vergrößert. Die Personalabteilung weiß oft am besten, wo sich der tatsächliche Prozess vom offiziellen unterscheidet. Dieses Wissen frühzeitig einzubringen, behebt zwar keine fehlerhaften Daten, zeigt der IT-Abteilung jedoch, wo sie ansetzen muss.
Verantwortlichkeiten vor dem Start klären
Ein Sachbearbeiter kann problemlos tausend Routinefälle in der Lohnabrechnung bearbeiten, doch die eigentliche Herausforderung liegt in den Ausnahmefällen: widersprüchliche Datensätze, eine falsch angewandte Regel oder eine Antwort, die auf den ersten Blick richtig erscheint, es aber nicht ist. In diesem Moment sind drei Fragen entscheidend: Wer bemerkt den Fehler, wer greift ein und wer hat die Befugnis, ihn zu beheben?
Eine fruchtbare Sitzung zwischen CHRO und CIO beginnt mit einer Frage: Was geschieht an dem Tag, an dem der Mitarbeiter mit Überzeugung im Unrecht ist?
Das Durchspielen einiger realer Szenarien deckt die Lücken in der Regel schnell auf. Auf dieser Grundlage können sich Führungskräfte auf fünf Punkte einigen:
- Entscheidungsbefugnisse: Welche Entscheidungen kann der Mitarbeiter eigenständig treffen und welche bedürfen der Genehmigung durch einen Menschen?
- Ausnahmebehandlung: Wohin gelangen ungelöste, strittige oder risikoreiche Fälle?
- Interventionsbefugnis: Wer darf den Prozess unterbrechen, ein Ergebnis außer Kraft setzen oder eine Überprüfung beantragen?
- Kapazität: Wie viel Zeit steht den Mitarbeitern, die Ausnahmen bearbeiten, tatsächlich dafür zur Verfügung?
- Erfolgskennzahlen: Wie werden Qualität, Korrekturaufwand und Service neben der eingesparten Zeit erfasst?
Die Haufe Akademie beschreibt dies als das „Human-in-the-Loop“-Prinzip: Die letztendliche Verantwortung für die Ergebnisse liegt weiterhin bei den Menschen, gestützt durch klare Regeln darüber, welche Entscheidungen Mitarbeiter eigenständig treffen dürfen. Die Benennung eines Verantwortlichen ist der erste Schritt. Diese Person benötigt zudem die Informationen, die Befugnisse und die Zeit, um die Aufgabe ordnungsgemäß zu erfüllen.
Eine Karrierechance für CHROs in einer Übergangsphase
Für CHROs und leitende Personalverantwortliche, die über ihre nächste Führungs- oder Beraterrolle nachdenken, bietet diese Lücke einen konkreten Gesprächsstoff.
„Die KI-Transformation vorangetrieben“ sagt sehr wenig aus. „Gemeinsam mit dem CIO die Entscheidungsbefugnisse des Menschen und die Zuständigkeit für Ausnahmesituationen im Rahmen eines KI-gestützten Gehaltsabrechnungsprozesses definiert“ sagt hingegen sehr viel aus – sofern es der Wahrheit entspricht. Vorstände und CEOs hören von Anbietern und Beratern viel über KI. Sie erfahren jedoch weitaus weniger darüber, wer die Verantwortung trägt, wenn das System versagt.
Die aussagekräftigsten Beispiele sind kurz gefasst: das Problem, was die Führungskraft unternommen hat und was sich dadurch geändert hat. Genau diese Art der Beurteilung suchen Vorstände auch bei nicht-exekutiven und beratenden Funktionen, wie WiseForce Advisors in seinem Leitfaden zum Aufbau einer Karriere als Portfolio-Führungskraft darlegt. Dies ist heute umso wichtiger, da – wie WiseForce Advisors argumentiert – Restrukturierungen mittlerweile zum Geschäftsmodell geworden sind und nicht mehr nur eine Phase darstellen, die Unternehmen durchlaufen.
Neuerfindung, kein Rückzug
Die Erfolgsquote von 14 % wird steigen, wenn Projekte reifen. Die 38 % steigen nur, wenn jemand beschließt, die Lücke zu schließen, und die Personalabteilung ist dafür gut positioniert. Der CHRO muss die Technologie nicht besitzen, und der CIO kann nicht erwartet werden, jede Frage der Belegschaft zu lösen. Gemeinsam müssen sie verbinden, was die Technologie leisten kann, mit klaren Entscheidungsrechten, praktikablen Rollen und menschlichem Urteilsvermögen. HR-Führungskräfte, die das von Anfang an übernehmen, werden feststellen, dass ihre Ratschläge weit über HR hinausgehen.
